Alice Dehner

3 Fragetechniken mit denen Personaler dem Problem auf die Spur kommen…

Wer hat den schwierigsten Job im Unternehmen?

Bevor jetzt alle „Hier“ schreien, will ich schnell zugeben, dass ich es auch nicht weiß. Aber was ich weiß, ist, dass Personaler oft tatsächlich einen sehr schwierigen Job haben. Sie müssen nicht nur über ein sehr gutes Fachwissen auf allen möglichen Gebieten verfügen, sie müssen auch in der Lage sein, sehr gute Gespräche zu führen – und zwar mit den unterschiedlichsten Menschen. Dabei müssen sie imstande sein, Wertschätzung und Fairness den Mitarbeitern gegenüber mit, wenn es nötig ist, der nötigen Klarheit zu verbinden. Das erfordert eine Gesprächskompetenz, die meist einfach von ihnen erwartet wird, ebenso wie die Fähigkeit zur Problemanalyse. Schließlich müssen sich Personaler nicht selten als Problemlöser profilieren, wenn es irgendwo klemmt. Auch das haben sie nicht unbedingt in ihrer Ausbildung gelernt.

„Offen“ versus „geschlossen“

Eine der wichtigsten Fähigkeiten, wenn es darum geht, eine profunde Problemanalyse zu machen, ist es, gute Fragen zu stellen. Das fängt zum Beispiel mit den „offenen“ oder „geschlossenen“ Fragen an.

Die Begriffe „offene“ und „geschlossene“ Fragen sind Ihnen sicher nicht fremd. Sie haben gewiss irgendwann gehört, dass es die „offenen“ Fragen sind, die Ihnen die meisten Informationen vermitteln und nicht die „geschlossenen“. Noch einmal zur Erinnerung: „Geschlossene“ Fragen sind solche, die man mit einem knappen „Ja“ oder „Nein“ beantworten kann, als „offene“ werden solche Fragen bezeichnet, die zu ihrer Beantwortung ganze Sätze erfordern.

Trotzdem zeigt sich etwa in unserer Fortbildung für Personaler immer wieder, dass die Teilnehmer sich spontan entgegen diesem Wissen verhalten: Es wird ein Rollenspiel durchgeführt. Der Teilnehmer soll herausfinden, weshalb die Leistung eines fiktiven Mitarbeiters in letzter Zeit stark nachgelassen hat und beginnt: „Ihre Leistung ist seit einiger Zeit nicht mehr, was sie einmal war. Sind Sie unzufrieden an Ihrem Arbeitsplatz?“ Der Mitarbeiter, ein eher zurückhaltender Typ, gibt einfaches „Nein“ als Antwort. Also nimmt man einen neuen Anlauf: „Drückt Sie ein privates Problem?“ Nein, der Mitarbeiter schüttelt den Kopf, das ist es auch nicht. Nun kommt der Teilnehmer langsam unter Druck – was könnte er denn noch anbieten? „Hegen Sie einen Ärger gegen Kollegen?“

Je nach Einfallsreichtum des Fragenstellers endet dieses Spiel früher oder später, aber immer mit Null Ergebnis. Wenn Sie wirklich eine Antwort wollen, müssen Sie mit offenen Fragen arbeiten.

Natürlich können Sie nicht erwarten, dass auf die offene Frage „Woran liegt es denn, dass Ihre Leistung in letzter Zeit so nachgelassen hat?“ gleich eine ausführliche und nachvollziehbare Argumentationskette Ihres Mitarbeiters kommt. Vielleicht weiß er es im Moment, da er gefragt wird, selbst nicht so genau, weil er noch gar nicht selbstreflektierend darüber nachgedacht hat. Dann fragen Sie weiter und geben Sie ihm auch ein kurzes Feedback, wie er auf Sie wirkt.

Marsische Fragen

Es geht bei der richtigen Fragetechnik gar nicht darum, besonders raffinierte, ausgefeilte Fragen zu stellen. Im Gegenteil! Fragen Sie ganz einfach. Fragen Sie so, als ob Sie nichts wüssten. Denn das trifft den Kern der Sache: Sie wissen zunächst nichts. Sie haben vielleicht Hypothesen – aber wenn Sie diese zu Beginn gleich äußern, schränken Sie sich unnötig ein. Denn es besteht die Gefahr, dass Sie mit diesen Hypothesen auch Ihren Mitarbeiter festlegen und er sich gedanklich gar nicht mehr auf die Suche nach der richtigen Antwort macht.

Lassen Sie sich alle Antwortmöglichkeiten offen, mit offenen Fragen, die Sie so stellen, als kämen Sie geradewegs vom Mars. So hat Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, es ausgedrückt, mit der Begründung, dass man am meisten erfährt, wenn man überhaupt nichts voraussetzt. Denn viel zu häufig glaubt man, bereits etwas zu wissen, statt einfach nachzufragen, am besten, indem man „marsische Fragen“ stellt:

  • Was meinen Sie genau damit?
  • Woran zeigt sich denn, dass Sie ein (???)-Problem haben?
  • Was macht Ihnen am meisten Schwierigkeiten?
  • Was macht weniger Schwierigkeiten?

Wenn Sie dem Mitarbeiter solche Fragen stellen, lösen Sie bei ihm intensive innere Suchprozesse aus. Um diese Fragen beantworten zu können, muss er sein Verhalten einer genauen Überprüfung unterziehen. Und das ist der Zweck der Übung, denn nur auf der Verhaltensebene werden Sie konkrete Anhaltspunkte für eine mögliche Problemlösung finden.

Sinnesbezogene Fragen

Eine weitere Möglichkeit, einem Problem auf die Spur zu kommen, besteht darin, sinnesbezogene Fragen zu stellen. Denn man „hat“ ja nicht einfach ein Problem, sondern man tut einiges dafür, um aus den vorhandenen Gegebenheiten für sich ein Problem zu machen. Was noch selten jemanden wirklich weitergebracht hat, ist die trotzdem sehr beliebte Frage „Warum fällt Ihnen das denn so schwer?“ Viel mehr als ein „Weiß auch nicht so genau, ist mir einfach unangenehm“ werden Sie vermutlich damit nicht ernten.

Wenn Sie dahinterkommen wollen, warum jemand sich zum Beispiel mit einer bestimmten Situation oder Aufgabe so schwertut, könnten Sie solche Fragen stellen:

  • „Wenn Sie sich die Situation/ die Aufgabe vorstellen, was sagen Sie sich da?“
  • „Was löst das für Gefühle bei Ihnen aus?“
  • „Wie wirkt sich das auf Ihr Verhalten aus?“
  • „Was ist denn bei anderen Situationen/ Aufgaben anders?“

Aus den Antworten haben Sie und der Mitarbeiter vermutlich schon einige Anhaltspunkte dafür erhalten, auf genau welche Art und Weise er sein Problem konstruiert – und damit wahrscheinlich auch schon Ansätze, wie man es lösen kann.

Mehr lernen Personaler in unserer Weiterbildung „BeratungsTools. Für Personaler

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