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Führung wird auch durch Agilität nicht überflüssig

Was bedeutet es eigentlich für die Führungskräfte, wenn jetzt „agiles Management“ in der Firma proklamiert wird? Die entsprechenden Tools einzuführen, ist meist das geringste Problem. Denn wenn das, was auf neudeutsch so schön „Mindset“ der Mitarbeiter heißt, nicht mit den neuen Methoden übereinstimmt, scheitert man mit „Agilität“ schneller, als man „Wir sollten es doch wenigstens mal mit Scrum probieren“ sagen kann. Die darauffolgende Enttäuschung ist groß und gibt Wasser auf die Mühlen all derjenigen, die immer schon gewusst haben, dass das nix ist mit dem neumodischen Kram. Dabei hat man nur versäumt, es richtig einzuführen.

Für Führungskräfte sehr wichtig (und gelegentlich auch bedrohlich) ist in diesem Zusammenhang auch das zur Zeit hoch gehypte Thema „selbstorganisierte Gruppen“. Manche Führungskraft fragt sich, ob man sie denn überhaupt noch braucht, wenn das Team sich selbst organisiert. Die klare Antwort darauf: „JA!“

Über Teamarbeit ganz allgemein kursiert zum Beispiel der Mythos, Entscheidungen, die im Team gefällt werden, seien automatisch und in jedem Fall besser als die Entscheidungen eines Einzelnen. Das wurde durch die Forschungen des Münchner Professors Frey jedoch eindeutig widerlegt. Er hat nachgewiesen, dass die Entscheidungen eines relativ homogenen Teams schlechter ausfallen, als die Entscheidungen, die ein Einzelner getroffen hätte. 

Warum ist das so? Weil wir Menschen im Großen und Ganzen nicht nur Herdentiere sind, sondern auch dem Modell des Leithammels eng verbunden. Das heißt: Es gibt in jedem Team für gewöhnlich ein oder zwei Alpha-Tiere, die sich als Meinungsführer durchsetzen. Ist das Team homogen, neigen die anderen sehr schnell dazu, sich diesen Meinungsführern anzuschließen, zum einen, um nicht als uninformiert, unfähig und rückständig zu gelten, zum anderen, um das schöne, warme, kuschelige Herdengefühl nicht zu verlieren. Deshalb halten auch die, die unter Umständen kritisch sind, lieber ihren Mund. Wenn alle einer Meinung sind, oder zumindest so tun als ob, holt man sich jedoch viel weniger (nötige und nützliche) Informationen ein, als man es  als ein Einzelner tun würde - Einigkeit macht eben stark, deswegen fühlt man sich sicher. Aber genau das macht Entscheidungen schlechter.

In heterogenen Teams wirkt sich der geschilderte Effekt nicht so stark aus, weil es da keinen so ausgeprägten Meinungskonsens gibt. Es wird mehr diskutiert, dadurch erhalten auch Informationen, die gegen die präferierte Meinung sprechen, größeres Gewicht und es werden überhaupt mehr Informationen eingeholt.

Ein Teamleiter, der ein ziemlich homogenes Team führt, kann mit der geschilderten Schwierigkeit umgehen, indem er zum Beispiel bei anstehenden Entscheidungen einen Advocatus diaboli einführt. Dieser Teufelsadvokat hat die Aufgabe, allen vorgebrachten Argumenten so einfallsreich wie möglich zu widersprechen, sodass das Team gezwungen ist, seine Sache gründlichst zu durchdenken. Die Rolle des Teufelsadvokaten sollte auf jeden Fall zeitlich begrenzt werden, vielleicht auf fünfzehn Minuten, und sollte immer wieder von einem anderen eingenommen werden.

Ein weiteres großes Problem bei sich selbst steuernden Teams ist das der Verantwortlichkeit. Gibt es eine Führungskraft, so ist völlig klar, wer die Verantwortung dafür trägt, wenn etwas schief geht. Dann gibt es einen Ansprechpartner, den man zum Beispiel fragen kann, was er gedenkt zu verändern. Wird die Gruppe jedoch nicht offiziell gesteuert, so setzt sich für gewöhnlich - siehe oben, Herdentrieb und Leithammel - sehr schnell ein Alpha-Tier durch, das die inoffizielle Machtposition innehat. Das geht gut, so lange alles gut geht. Doch wenn es nicht mehr so gut läuft, kann man denjenigen, der inoffiziell das Sagen hat, nicht wirklich konfrontieren mit dem, was  schief läuft, denn er kann sich ja immer auf seinen Status als Teammitglied unter anderen Teammitgliedern zurückziehen. Die Tatsache, dass ein Alpha-Tier sich durch sein Auftreten zumindest zunächst Respekt bei den anderen verschafft, gibt ihm aber eben die Möglichkeiten, sich durchzusetzen mit seinen Meinungen - ohne dass er dafür zur Verantwortung gezogen werden kann. Die Konstellation, dass jemand die informelle Macht ausübt, ohne die formale Macht zu haben, führt darüber hinaus fast zwangsläufig zu destruktiven psychologischen Spielen.

Ein Team ganz ohne Leitung arbeiten zu lassen, scheint dem menschlichen Bedürfnis, entweder selbst Leitfigur zu sein oder sich einer Leitfigur anzuschließen, nicht gerecht zu werden. Es ist ja auch nichts dagegen einzuwenden, dass Mitarbeiter sich lieber ganz und gar auf ihre Aufgaben konzentrieren wollen, ohne sich um das Drumherum kümmern zu müssen.

Auch solche Punkte sind zu bedenken, wenn es darum geht, nun „agiler“ zu werden - ganz unabhängig von der Frage, ob Agilität überhaupt überall gebraucht wird und ob die eigene Firma dafür die richtige ist. Agiles Management wird nämlich eigentlich nur dann gebraucht, wenn man es mit komplexen Situationen zu tun hat, die sich relativ schnell verändern können. In diesen Fällen ist eine hergebrachte Struktur nicht hilfreich, weil sie zu schwerfällig ist. Da ist eine andere Herangehensweise sinnvoll. Wenn diese Faktoren - wechselnde Situationen, sich schnell verändernde Bedingungen - jedoch nicht gegeben sind, sind gute Prozesse sicherlich überlegen.

 

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