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Neue Bedingungen! Neue Herausforderungen! Neue Führung?

Das Thema „Führung“ wird nie zu Ende diskutiert sein, weil immer wieder neue Konzepte entwickelt werden, die „Führungsmoden“ sich wandeln, mal das eine, mal das andere in den Vordergrund gestellt wird, aber, am allerwichtigsten: Weil die Bedingungen, unter denen Wirtschaft stattfindet, sich verändern und Führung diesen Bedingungen gerecht werden muss.
Führung muss natürlich auch den veränderten Ansprüchen einer neuen Generation gerecht werden, die vielleicht nicht mehr den (Leistungs-)Idealen ihrer Väter folgt. Dazu kommt, dass sich in Umfragen immer wieder herausstellt, dass es (zu viel) Unzufriedenheit damit gibt, wie Führung bei uns gehandhabt wird.
Die Führungskonzepte, die in jüngster Zeit viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben, wurden eigentlich aus Software-Entwicklungs-Projekten abgeleitet und haben die klangvollen Namen „Agile Management“ oder SCRUM. Doch nur, weil diese Konzepte in einem Bereich erfolgreich sind, bedeutet das ja leider noch lange nicht, dass man alle Probleme damit lösen kann. Es gibt aber inzwischen offenbar schon Menschen, die ganz ernsthaft diskutieren, ob es nicht sinnvoll ist, ganze Firmen so zu führen, ja, sein ganzes Leben mit „agile management“ Methoden zu planen. Angeblich wird man so am besten den Erfordernissen des modernen Lebens gerecht.

Zum modernen Leben gehören aber nicht nur veränderte Produktionsbedingungen, rasante Entwicklung neuer Technologien, globalisierter Kapitalismus und so weiter, sondern auch die Menschen. Die haben sich aber längst nicht so „disruptive“ entwickelt, wie die „disruptive technology“.
Selbstverständlich muss man sich auf veränderte Lebens- und Arbeitsverhältnisse einstellen!
Aber dabei darf man nicht vergessen, dass wir Menschen im Großen und Ganzen immer noch den gleichen „Bauplan“ haben wie seit ein paar Tausend Jahren. Wer sich mit Geschichte beschäftigt hat, wird das bestätigen. Wenn wir uns überhaupt weiterentwickeln, dann in einem Tempo, wogegen die langsamste aller Schnecken als Formel-eins-Rennfahrer durchgeht.

Die Rahmenbedingungen unseres gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens haben sich verändert - und das bedeutet, dass wir uns bezüglich der Arbeitsprozesse darauf einstellen müssen, aber nicht, indem wir uns einbilden, wir hätten nun „den neuen Menschen“ vor uns.
„Der neue Mensch“, der nun damit klarkommen soll, dass plötzlich im Sinne des agilen Managements gefordert wird, man müsse von nun an „auf Sicht segeln“, weil man nur damit imstande sei, auf die sich dauernd ereignenden Veränderungen adäquat schnell zu reagieren, die eine langfristige Planung sowieso unmöglich machten. Jeden Segler, der so etwas hört, überkommt dabei wohl das kalte Grausen. Gesegelt auf Sicht wird mit gaaaanz langsamer Fahrt, wenn man sich im dicken Nebel auf unbekanntem Untergrund befindet. Jedes schnelle Agieren kann da den Untergang bedeuten. „Agile management" ist dazu ein krasser Widerspruch.

Die wunderbare Metapher vom „Segeln auf Sicht“ wird dann auch noch gern verbunden mit dem beliebten Schlagwort der „Demokratisierung von Führung“ oder gleich deren Abschaffung. Um bei der Segelmetapher zu bleiben: Die Crew möchte ich sehen, die glücklich ist mit einem Kapitän, der sagt: „Es stehen uns große Veränderungen bevor, denn ein heftiger Sturm zieht auf. Deshalb schlage ich vor, dass wir uns erst mal zusammensetzen, und ohne Ansicht von Person, Rang und Erfahrung ganz demokratisch beraten, wie wir mit dem Taifun umgehen wollen.“ Meuterei wäre da unter Umständen noch die beste Lösung um das Schiff zu retten.

Seit Tausenden von Jahren sucht der Mensch in unsicheren Situationen nach Führung. Das mag man aus politischen Gründen zu Recht bedauern, wenn Menschen sich Parteien anschließen, die mit ihren schlichten Weltbildern und einfachen Lösungen die vorhandene Dumpfheit bedienen. Es ändert aber nichts an der Tatsache, dass die meisten Menschen dankbar sind, wenn ihnen durch klare Ansagen Sicherheit gegeben wird. Firmen, die von sich behaupten, es würde demokratisch geführt, beziehungsweise, man käme ganz ohne Führung aus, gibt es schon seit Jahren. Ihr Beispiel hat trotzdem keine Schule gemacht: eine Handvoll weltweit gibt es davon, mehr nicht. Das sollte zu Denken geben.

Eine institutionalisierte Form von Macht und Führung ist zwar längst nicht gefeit gegen Machtmissbrauch, doch wenigstens sind die Verantwortlichkeiten klar. Wenn durch Führungslosigkeit ein Macht-Vakuum entsteht, so weiß man aus den Erkenntnissen der Gruppendynamik, dass es immer irgendwelche „Alpha-Tiere“ gibt, die sich die Macht anmaßen. Wer jedoch informell zum Machthaber wird, für den gibt es keine übergeordnete Instanz, die ihn wirksam kontrollieren kann. Und das, ich kann es aus meiner Erfahrung als Berater bestätigen, führt für gewöhnlich zu Machtmissbrauch. Jede „normale“ Führungskraft ist rechenschaftspflichtig und muss sich für, das, was sie tut, verantworten. Das fällt bei einem informellen Chef flach, der kann sich im Notfall immer mit einem unschuldigen Augenaufschlag aus der Affäre ziehen - er hat ja schließlich keine „Gewalt“ über die anderen. Dass er psychologisch viel Macht und Druck ausübt, ist ihm nicht nachzuweisen. Das heißt, er führt real, aber ohne jede Verantwortung und das resultiert fast immer in sehr schwierigen zwischenmenschlichen Situationen.

Übrigens, trotz aller propagierten „Demokratisierung“ spielen sich die oben erwähnten klaren Ansagen im Moment auch in den meisten der deutschen Büros ab, und zwar mehr denn je. Als Coach mache ich immer wieder die Erfahrung, dass wir im Moment nämlich genau das Gegenteil von mehr Mitsprache erleben: Es wird wieder viel autoritärer geführt als noch vor ein paar Jahren. Gerade in schwierigen Situationen wünschen sich die meisten Menschen Sicherheit. Eine klare Hierarchie stellt eine solche Form der Sicherheit dar.

Die Frage ist: Wie kann man dieses Bedürfnis nach Sicherheit mit einer wertschätzenden Form der Führung verknüpfen, die den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterentwicklung bietet?

Schauen wir uns an, wie es bisher lief: Hat ein Mitarbeiter Fehler gemacht oder nicht ganz so gearbeitet, wie die Führungskraft sich das vorstellt, bekam er Feedback, und zur Förderung wurden den Mitarbeitern Fortbildungen angeboten. Das Instrumentarium der Führung hat sich dabei weitgehend erschöpft in Kritikgesprächen, jährlichen Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen und sogenannten Zielvereinbarungen, wobei die oft genug darin bestanden, dass Zielvorgaben einen schönen neuen Namen hatten.Wir brauchen jedoch mehr als das.

Da es im Moment in manchen Branchen gar nicht mehr so einfach ist, genügend gut ausgebildete Leute zu finden, ist die Mitarbeiterbindung in vielen Firmen zu einem großen Thema geworden. Und um dem Bedarf an gut ausgebildetem Fachpersonal gerecht zu werden, wird auch die Entwicklung von Mitarbeitern eine immer größere Rolle spielen. Das umfasst in meinen Augen jedoch nicht nur die fachlichen Aspekte, sondern auch die persönlichen. Wenn, was abzusehen ist, Menschen unterschiedlicher Herkunft in einen Betrieb integriert werden müssen, so müssen auch die jeweiligen Persönlichkeiten weiterentwickelt werden, denn je weniger Reibungsflächen innerhalb eines Teams bestehen, desto besser funktioniert es, desto erfolgreicher kann eine Firma arbeiten. Das gilt jedoch selbstverständlich nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Führungskräfte. Je weniger  Energie, Zeit und Geld in psychologischen Spielen um die Macht, in Intrigen, in Sicherungskämpfen um den eigenen Einflussbereich verloren geht, desto besser läuft auf Dauer der Laden.
Um den Erfolg einer Firma langfristig zu sichern, um unterschiedliche Menschen in Teams zu integrieren, um gute Mitarbeiter zu halten und neue heranzubilden, braucht es in meinen Augen Führungskräfte, die nicht nur fachlich gut sind, sondern die ein grundlegendes Verständnis davon haben, wie sie mit Menschen umgehen müssen. Die neue Führungskraft muss etwas von Führungspsychologie verstehen. Es passiert noch viel zu selten, dass mit den Führungskräften psychologische und kommunikative Fähigkeiten trainiert werden. Das liegt zum Teil auch daran, dass die Kenntnis über vernünftige Modelle fehlt: Wer Psychologie nur mit Psychoanalyse gleichsetzt, hat völlig Recht damit, dass die im Büro nichts zu suchen hat. Die Transaktionsanalyse bietet jedoch ein gutes Handwerkszeug, um Psychologie und Wissen über Kommunikation mit dem Arbeitsalltag zu verbinden.

Führungskräfte arbeiten mit Menschen. Von jedem, der mit Maschinen arbeitet, wird erwartet, dass er etwas von diesen Maschinen versteht und weiß, wie sie funktionieren, damit er verantwortlich mit ihnen umgehen kann. Das hat er gelernt. Die Kompetenz im Umgang mit Menschen, so ein weit verbreiteter Irrglaube, ist uns angeboren, die braucht man nicht zu lernen. Das stimmt leider nicht - das Schöne ist aber, dass man es lernen kann. Und so wird man zu einer neuen Führungskraft!