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In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

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In der Zusammenarbeit stellten sich immer wieder Schwierigkeiten und Konflikte ein, wenn der „Geschäftsführer“, der ein Gespräch mit seinem „Bereichsleiter“ führte, mit diesem über irgendeinen Sachverhalt uneins war. Wenn man sich gar nicht einigen konnte, kam es öfter zu Aussagen wie: „Du kannst das jetzt aber nicht einfach nach deinem Gutdünken entscheiden, ich habe hier schließlich auch etwas zu sagen, immerhin bin ich Mitinhaber!“

Systemisch betrachtet kam es hier zu einem Rollenwechsel, aus dem „Bereichsleiter“ wurde plötzlich der „Mitinhaber“ und wenn es ganz schlecht lief, und der Streit weiter eskalierte, wechselte einer von beiden in die Rolle des „Bruders“ und es wurden auch noch alte Familiengeschichten mit ihren wechselseitigen Verletzungen ausgegraben: „Du warst schon immer so dominant und wolltest alles bestimmen!“ kontra „Du hast noch nie kapiert, wie man das richtig macht!“ Wenn die zwei Streithähne so aufeinander losgingen, herrschte noch Tage später dicke Luft.

In einem anderen Beispiel waren es ein Bruder und eine Schwester, die das elterliche Unternehmen gemeinsam erbten. Doch während der Bruder sich schon früh für die Mitarbeit im Unternehmen entschieden hatte, wollte die Schwester lieber Architektin werden und übte diesen Beruf auch erfolgreich aus. Als stille Teilhaberin war sie jahrelang sehr einverstanden mit der Geschäftsführung ihres Bruders, sprich, sie kümmerte sich überhaupt nicht um den Betrieb. Eines Tages jedoch – sie war mit ihrem Bruder zum Essen verabredet – musste sie eine Weile in seinem Büro darauf warten, dass er ein Meeting beendete. Ihr fiel ein neugestalteter Firmenkatalog ins Auge und während sie ihn durchblätterte, fand sie ihn von Minute zu Minute inakzeptabler. In ihren Augen konnte man so etwas unmöglich in die Öffentlichkeit geben. Als ihr Bruder schließlich kam, überfiel sie ihn sofort mit ihrer heftigen Kritik. Der Bruder versuchte zunächst, ihr zu erklären, warum man den Katalog so gestaltet hatte, doch als das nichts fruchtete, wurde er ärgerlich und kehrte schließlich den Geschäftsführer raus: „Du hast dich jahrelang nicht um die Firma gekümmert, also lass jetzt die Finger von Sachen, von denen du keinen blassen Schimmer hast. Ich bin es, der die Firma leitet, also bin ich es auch, der bestimmt, wie wir nach außen auftreten!“ Das wollte die Schwester natürlich nicht gelten lassen und schlüpfte ihrerseits in die Rolle der Mitinhaberin: „Du hast wohl vergessen, dass diese Firma zur Hälfte mir gehört. Ich habe schon ein Wörtchen mitzureden, mein Lieber! Das wollen wir doch mal sehen!“

Das Ende vom Lied war, dass zwei Anwälte ganz prächtig verdienten und eine einstmals gute geschwisterliche Beziehung beim Teufel war.

Kehren wir noch mal zu Albert und Bertram zurück: Kurz bevor die beiden davor waren, nur noch per Anwalt miteinander zu verkehren, wurde ihnen von wohlmeinender Seite (den Ehefrauen) ein Coaching vorgeschlagen.

Im Coaching wurde mit ihnen erarbeitet, dass es für die gedeihliche Zusammenarbeit und den Familienfrieden sehr wichtig ist, dass sie immer absolute Klarheit darüber herstellen, in welcher Rolle sie gerade miteinander zu tun haben: Ob als Geschäftsführer mit Bereichsleiter, ob als zwei Mitinhaber der Firma oder ob als Brüder. Um die Sache zu erleichtern, wurde für den Anfang festgelegt, dass es unterschiedliche Orte für die unterschiedlichen Rollen gibt: „Geschäftsführer“ zu „Bereichsleiter“ im Chefbüro, „Mitinhaber“-Gespräch im neutralen Besprechungsraum, „Brüder“ in den privaten Wohnzimmern. Auf diese Art und Weise gelang es den beiden, wieder ohne eskalierende Streitereien miteinander zu kommunizieren.

Man kann, wenn man zu mehreren ein Unternehmen erbt oder übernimmt, vorher auch vertraglich vereinbaren, wer welche Rolle innehat, und welche Befugnisse dazugehören, das hätte Bruder und Schwester im Beispiel eine Menge Ärger und Geld erspart. Letztlich kam es nur deswegen zu einem desaströsen Streit, weil bei ihnen eine Rollenvermischung auf verschiedenen Systemebenen stattgefunden hat.

Unter systemischen Gesichtspunkten ist es immer konfliktträchtig, wenn unterschiedliche „Systeme“ miteinander vermischt werden. Das kann zum Beispiel auch in anderen als Familienunternehmen vorkommen, wenn etwa der Abteilungsleiter seine Rolle als Chef nicht wahrnimmt und einer aus dem Team den „informellen Chefsessel“ besetzt. Früher oder später wird es zum Knatsch kommen, weil die anderen Kollegen ihn als einen aus dem System Team ansehen und auch dort haben wollen, während er sich als zum System Chef gehörig verhält.

Was läuft da schief?

Es gibt spezifische Schwierigkeiten, die immer wieder auftauchen. Eine typische Situation ist beispielsweise, dass Vater oder Mutter das Unternehmen nach dem Krieg gründeten und mit viel Fleiß, Opferungsbereitschaft und Praxiswissen erfolgreich gemacht haben. Als verantwortungsbewusste Eltern unterstützten sie ihre Kinder darin zu studieren – oder drängten sie geradezu zu einem Studium, gern zum Beispiel der BWL, weil es eben schon geplant war, dass das Unternehmen in Familienhand bleiben soll.

Ganz abgesehen von den Fällen, wo bei den Töchtern oder Söhnen gar keine Bereitschaft vorhanden ist, den Betrieb zu übernehmen, weil ihre Interessen ganz woanders liegen, können sich Hindernisse für die Firmenübernahme auch dort auftürmen, wo die Kinder große Bereitschaft besitzen, das Unternehmen weiterzuführen. Das beginnt häufig in dem Moment, in dem Juniorin oder Junior im Unternehmen zeigen wollen, was sie alles gelernt haben, was sie draufhaben. Das geschieht aus dem verständlichen Wunsch heraus, unter Beweis zu stellen, dass sie nicht „von Beruf Tochter oder Sohn“ sind, sondern etwas können. Es ist ja auch in der Tat eine der ersten Aufgaben der möglichen Nachfolger, sich im Betrieb zu etablieren und Akzeptanz der Mitarbeiter zu erzielen – ebenso wie die Akzeptanz und Anerkennung der Eltern.

Das setzt unter Umständen schon eine problematische Dynamik in Gang: Um zu zeigen, was er kann, will der Nachwuchs die veralteten Strukturen verändern, weil er die Schwierigkeiten, die in Zukunft damit einhergehen werden, zu erkennen gelernt hat, beharrt darauf, dass vieles heute ganz anders gehandhabt würde, will vielleicht das Produktportfolio auf den neuesten Stand bringen, die Arbeit neu organisieren – und erkennt nicht, dass er mit all diesen Vorschlägen quasi das Lebenswerk der Vorgängergeneration infrage stellt. Was Tochter oder Sohn sagen kommt nicht als produktiver Vorschlag an, sondern als Kritik. Die bisherige Chefin oder der Chef kommen damit oft nicht gut klar, denn erstens sind sie nicht daran gewöhnt, überhaupt kritisiert zu werden und zweitens sind sie auch zurecht stolz auf das Erreichte. Aus der anfänglichen Irritation wird häufig handfester Ärger, wenn sich der Gedanke einschleicht: „Soll das jetzt alles Mist sein, was ich geschaffen habe?“ Was sich jahrzehntelang bewährt hat, soll plötzlich nichts mehr wert sein? Das kann ja wohl nicht wahr sein! Weshalb all die guten Vorschläge abgeschmettert werden als akademische Luftnummern, während die Realität ganz anders aussieht und man selbst als alter Praktiker genau weiß, wie es läuft und zu laufen hat. Gedanklich (oder laut) wird dann meist noch ein „Basta“ daran gehängt.

Mutter oder Vater verstehen nicht, dass es dem Nachwuchs nur darum geht zu zeigen, dass und was sie ebenfalls draufhaben. Während die Jungen nicht verstehen, weshalb die Altvorderen so empfindlich reagieren und sich durch die vermeintliche „Kritik“ nicht akzeptiert oder gar abgewertet fühlen. Die Diskussionen werden heftiger und die vorgebrachten „Argumente“ immer pauschaler. Damit geht einher, dass die gegenseitigen Abwertungen immer massiver werden, bis es im Extremfall bei den Jungen zur Entscheidung kommt, so nicht arbeiten zu wollen und lieber ein eigenes Unternehmen zu gründen, als unter der „Fuchtel“ der Alten zu bleiben. Und am Schluss sind alle unglücklich.

Unglücklich sind beide Seiten, weil sie nicht verstehen, worum es dem anderen geht. Die Eltern vermissen den Respekt gegenüber ihrer Leistung und der Nachwuchs vermisst die Wertschätzung gegenüber den eigenen Fähigkeiten und gegenüber dem eigenen Engagement für die Firma, die sie schließlich erhalten und zukunftstauglich machen wollen. Gefährlich wird dieses gegenseitige Missverstehen, wenn es soweit eskaliert, dass es zu Angriffen, Verteidigungen und Gegenangriffen kommt, dann ist der Familienkrieg nicht mehr weit.

Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?

Die Elterngeneration sollte auf jeden Fall die grundsätzliche Bereitschaft besitzen, ehrlich sich selbst gegenüber zu sein und selbstkritisch zu analysieren, in welchen Bereichen Juniorin oder Junior besser ist als man selbst. Das Ergebnis dieser Analyse sollte auch ehrlich kommuniziert werden und die Jungen sollten mit Aufgaben betraut werden, wo sie diese besseren Fähigkeiten einsetzen können. Ein solcher Vertrauensbeweis führt dazu, dass die Nachfolger sich wertgeschätzt und aufgebaut fühlen – was wiederum dazu führt, dass auch die Nachfolger ihren Respekt für die Leistungen und Stärken der vorherigen Generation deutlich zeigen können. So entsteht eine positive Verstärkungsschleife, die auch der Firma guttut, wenn die unterschiedlichen Stärken genutzt werden.

Im nächsten Beitrag werden wir beschreiben, welche Möglichkeiten es gibt, die Kommunikation in Familienbetrieben so zu gestalten, dass verhindert wird, Betriebliches mit Familiärem zu vermischen, sodass das eine nicht das andere beeinträchtigt oder gar vergiftet.

Um Ihnen den Weg dorthin so einfach und entspannt wie möglich zu gestalten, haben wir für Sie eine Frei-Karte reserviert! Diese können Sie unter info@dehner.academy abrufen.

Reservieren Sie sich jetzt einen Gesprächstermin bei uns.

Wir bieten alle unsere Ausbildungsreihen, also die Coaching-Ausbildung, die Fortbildung für Personaler und die Fortbildung für Führungskräfte ACT als Online-Präsenz-Trainings an, sowie alle anderen Seminare, sei es Führung, Kommunikation, Vertrieb oder Konflikt-Management. Mit unseren Online -Coachings besitzen wir ohnehin schon seit Jahren sehr viel Erfahrung, sowohl was reines Business-Coaching betrifft, als auch mit Introvision-Coaching.

Um für jeden das Richtige bieten zu können, haben wir ein paar neue Formate entwickelt, die vielleicht all jene besonders ansprechen, die aus Zeitgründen kein zwei- oder dreitätiges Seminar besuchen können, Fortbildung aber für wichtig und sinnvoll erachten.

Unsere neuen Online-Präsenz-Trainings

Führen im Home-Office

Corona-Virus hin oder her, das Führen von dezentralen Teams wird auch nach der gegenwärtigen Krise ein Thema bleiben. In zwei Stunden erfahren Sie das wichtigste, was es dabei zu beachten gilt, angefangen von Reportings, über Meetings, Delegation von Aufgaben bis hin zu schwierigen Gesprächen, die auch in Zeiten von Home-Office geführt werden müssen.

Professionell kommunizieren I und II

In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training

In diesem dreimoduligem Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde, Modul 2: 2 Stunden, Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben

Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht.

In diesem anderthalbstündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

Warum ist Fehlerkultur so wichtig?

Veränderung, so ist das nun einmal, macht den meisten Menschen eher Angst, denn sie geht mit Unsicherheit einher. In einer Zeit wie der unseren, die geprägt ist von einem sich ständig verändernden Umfeld, in der man sich alle naselang auf Neues einstellen muss, in der fast die einzige feste Größe der unablässige Wandel ist, braucht jeder Chef und jeder Mitarbeiter wenigstens die Gewissheit, dass er nicht von der nächsthöheren Instanz rundgemacht wird, wenn es gelegentlich nicht rundläuft.

Wer sich erfolgreich den Herausforderungen der Zukunft mit all den Veränderungen, die zum Beispiel die Digitalisierung mit sich bringt, stellen will, muss in erster Linie und als ersten Schritt, sicherstellen, dass es eine Fehlerkultur im Unternehmen gibt, die diesen Namen verdient. Wenn Fehler bislang jedoch eher geahndet und abgestraft wurden, bedarf es einer Kulturänderung. Diese Kulturänderung (falls es einer Änderung bedarf) wird allerdings nicht erreicht, indem ex cathedra verkündet wird, ab jetzt seien Fehler erlaubt.

Man muss den Mitarbeitern glaubhaft machen, dass man begriffen hat, dass Fehler zum Lernen gehören wie eine blutige Nase zum Boxen. Wer nicht bereit ist, sich eine blutige Nase zu holen, wird nie in den Boxring steigen, der wird dann aber auch nie Champion.

In einigen Firmen gibt es zum Beispiel schon die schöne Einrichtung der Fuck-Up-Meetings, bei denen jeder die Bühne erhält, um über sein Scheitern und was er daraus gelernt hat, zu berichten. Das ist nicht nur befreiend für den Betreffenden und lehrreich für die Zuhörer, die eventuell diesen Fehler nun vermeiden können, sondern es zeigt auch überzeugend die generelle Richtung: Jeder Fehler ist eine Lernchance! Das Augenmerk wird nicht mehr auf die Schuldfrage gelenkt „Wer hat denn das wieder verbrochen?“, sondern auf die Lernerfahrung, die der Fehler bereithält.

Wenn man eine solche Fehlerkultur in einem Unternehmen implementieren will, ist das unter Umständen eine Herausforderung für die Führungskräfte, die das selbstverständlich vorleben müssen, sich aber vielleicht noch nicht die vorbildliche Haltung jenes Chefs zu eigen gemacht haben, der seinen Mitarbeiter nach einem gravierenden und für die Firma auch teuren Fehler mit seiner Reaktion verblüffte. Der „arme Sünder“ erschien zum Bericht bei seinem Vorgesetzten und erwartete eigentlich seinen Rauswurf – stattdessen wurde ihm ein neues Projekt übertragen. Mutig erkundigte er sich, weshalb er denn jetzt nicht seine Siebensachen packen müsse. „Ich habe gerade zweihunderttausend Euro in Sie investiert, da schmeiße ich Sie doch nicht raus. Diesen Fehler, der gerade passiert ist, den machen Sie garantiert nie wieder!“ entgegnete ihm trocken sein Chef.

Es gibt auch Chefs, die mit ehrlicher Freude auf die Aufdeckung eines Fehlers reagieren, sich in die Hände klatschen und sagen: „Leute, wenn wir mit diesem Fehler schon so erfolgreich waren, wie erfolgreich werden wir erst sein, wenn wir ihn korrigiert haben!“

So viel Gelassenheit besitzen die Führungskräfte Ihres Unternehmens selten? Höchste Zeit, etwas dafür zu tun. Denn man kann es lernen, zum Beispiel, indem man in ein Selbstmanagement investiert, das nachgewiesenermaßen geeignet ist, viel vom täglichen Arbeits-Druck zu reduzieren. Oder indem man mittels Introvision-Coaching Schluss macht mit dem Druck, den der äußere und der innere Stress erzeugt. Oder indem man sich Kommunikations- und Konfliktbewältigungs-Techniken aneignet, die die tägliche Arbeit wesentlich erleichtern.

Was immer Sie brauchen: Die dehner academy bietet mit ihren vielfältigen Angeboten für Führungskräfte sicher die richtige Lösung.

Offene Business-Seminar-Reihen

Herr Müller nimmt seine Verantwortung als Führungskraft sehr ernst. Als junger Angestellter hatte er sich oft genug darüber geärgert, seinen Chef nur als abgehobenen „Den da oben“ zu erleben. Deshalb ist es ihm besonders wichtig, möglichst immer als Ansprechpartner für seine Mitarbeiter da zu sein. Allerdings steht er unter erheblichem Termindruck. So viel Zeit, wie er gern möchte, kann er sich gar nicht für jeden einzelnen nehmen. Und als heute schon wieder ein Mitarbeiter, der für seine vielen Sonderwünsche bekannt ist, bei ihm anklopft, bedeutet er ihm, dass er darüber jetzt wirklich nicht reden will.
Der reagiert mit den Worten: „Ach, es ist doch immer das Gleiche. Für unsere Belange haben Sie nie Zeit, wir sollen einfach nur funktionieren!“ Diese Anschuldigung trifft Herrn Müller bis ins Mark. Er bittet den Mitarbeiter innerlich zähneknirschend, sich zu setzen und zu sagen, was er will, denn solch einen Vorwurf kann er einfach nicht auf sich sitzen lassen. Und schon ist er „geködert“.

Genau so fangen psychologische Spiele an: Der Köder von Spieler A trifft auf den wunden Punkt von Spieler B – im obigen Fall die Tatsache, dass er sich schuldig fühlt, nicht genügend Zeit für Mitarbeitergespräche zu besitzen.

An diesem kleinen Beispiel sehen Sie, dass es mit dem Auswerfen des Köders allein nicht getan ist – er muss auch geschluckt werden, damit ein Spiel zustande kommt. Deshalb ist es für Sie hilfreich, zu wissen, welches Ihre wunden Punkte sind. Denn auf Behauptungen, Anschuldigungen, Sticheleien, die in Ihnen keine Saite zum Schwingen bringen, werden Sie nur mit einem Achselzucken reagieren – schlimmstenfalls mit einer leichten Irritation. Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Es muss übrigens gar nicht immer ein Angriff sein, der Sie in diesen Handlungsdruck bringt. Manche Köder bestehen in Hilflosigkeit: „Sieh mich doch an, ich bin völlig unfähig, mit diesem riesengroßen Computerproblem fertig zu werden. Aber du bist so wunderbar, du schaffst das für mich!“ Und weil Sie diese Hilflosigkeit nicht mitansehen können – aber auch gerne „ein bisschen wunderbar“ sein wollen – beißen Sie an. Dabei ärgert Sie insgeheim, dass Sie hierdurch Zeit verlieren und/oder Sie diese Schwierigkeit schon dreimal mit dem Mitarbeiter durchgesprochen haben.

Wichtig für Sie zu wissen: Wer einen Köder auslegt, hat vorher etwas ausgeblendet:

Wenn Sie es also vermeiden wollen, einen Köder zu schlucken, schärfen Sie Ihre Sinne dafür zu entdecken, was Ihr Gesprächspartner ausgeblendet hat – und zwar …

Blenden Sie dies sogleich wieder ein, um dem Vorwurf/dem hilflosen Verhalten Ihres Mitarbeiters die Spitze zu nehmen (z. B. Im obigen Fall: „Da haben Sie wohl vergessen, wie oft wir hier schon zu Gesprächen zusammengesessen sind“).

Lesen Sie beim nächsten Mal, was es mit dem „Drama-Dreieck“ auf sich hat, wie Sie erkennen, welche Rolle darin Ihr Gegenüber für Sie vorgesehen hat und wie Sie darauf am besten reagieren. Alles über Psychologische Spiele, ihre Hintergründe und wie Sie gekonnt mit Spielen umgehen, finden Sie im Buch „Schluss mit diesen Spielchen“ von Renate und Ulrich Dehner

Wenn man auf zu viele Details im Verhalten aufmerksam gemacht wird, kann man das schlicht nicht umsetzen, noch nicht einmal in einer entspannten Situation, denn man hätte einfach auf zu vieles gleichzeitig zu achten. Kommt dann noch hinzu, dass man im Ernstfall womöglich gar nicht entspannt ist, denn man bringt ins Führungstraining ja für gewöhnlich nicht jene Situationen ein, mit denen man sich wohlfühlt, sondern solche, die schwierig sind, ist das, was man anders machen wollte, schnell verschwunden. Um schwierige Situationen zu bewältigen, braucht man eine gewisse Sicherheit. Um diese Sicherheit herzustellen, greift man im Ernstfall aber auf vertrautes Verhalten zurück. Das ist meist noch nicht einmal ein bewusst gewählter Vorgang, sondern es stellt sich von allein ein. Wenn es schwierig wird, wenn man sich unsicher fühlt, macht man einfach das, was man schon immer gemacht hat. Das ist schließlich auch der Grund, weshalb überall, wo es brenzlig werden könnte oder wo es besonders darauf ankommt, dass jeder Handgriff sitzt, geübt, geübt und nochmal geübt wird. Noch kein Feuerwehrhauptmann hat sich damit zufriedengegeben, seinen Neulingen nach einem einzigen Training zu sagen: „So, jetzt lest euch mal meine Rückmeldungen durch und wenn es brennt, macht ihr es genauso, wie es da steht!“ Nun brennt es im Büro zwar hoffentlich nicht, aber ich denke, es ist deutlich geworden, was ich meine – neue Verhaltensmuster müssen sich ihren Weg ins Gehirn erst eingraben.

Nach einem Rollenspiel sollte der Teilnehmer zu maximal drei Punkten ein Feedback erhalten UND anschließend sofort die Möglichkeit bekommen, dieses neue Verhalten auszuprobieren. Ein Trainer sollte im Führungstraining auch immer darauf achten, dass der Herausforderungsgrad im Rollenspiel bewältigbar bleibt. Wenn das gegeben ist, wird der Teilnehmer mit einem Erfolgserlebnis aus der Übung gehen. Dieses Erfolgserlebnis ist enorm wichtig, denn es verstärkt das Zutrauen zu dem neuen Verhalten. Durch dieses Zutrauen wächst die Wahrscheinlichkeit, dass das Neugelernte auch im Alltag gezeigt wird. Wenn man dann erlebt, dass es wirkt, dass das neue Verhalten auch im „echten Leben“ ein Erfolg ist, dann macht der Erfolg den weiteren Erfolg. Das gleiche gilt natürlich auch für Rollenspiele im Coaching. Macht der Klient im Coaching die Erfahrung, dass er seine Rollenspiele mit einem Erfolgserlebnis bewältigen kann, so wird es einen fast hundertprozentigen Umsetzungsgrad geben.

Warum ist Führungstraining so wichtig? Weil Führung weiterhin benötigt wird, und zwar mehr denn je. Wenn weiterhin stimmt, wovon man ausgehen kann, dass alles, was in Amerika passiert, irgendwann auch bei uns ankommt, so wird auch in deutschen Unternehmen, trotz Agilität, Fokus auf Projektarbeit und flachen Hierarchien, in den Firmen erkannt werden, was im Silicon Valley inzwischen state oft he art ist. Hier ein paar Zitate aus einem Bericht über einen Aufenthalt in Firmen im Silicon Valley, erschienen im Personalmagazin von Haufe:

„Die breiten Führungsspannen brachten Probleme mit sich, weil in manchen Fällen nicht klar geregelt war, wer welche Entscheidungen trifft. Ein weiteres Problem war die Zunahme von Kommunikation und Konflikten: Viel mehr musste ausgehandelt werden, was zuvor über die Hierarchie geklärt wurde. Die Unternehmen erkannten: Flache Hierarchien haben den Nachteil, dass keiner wirklich verantwortlich ist. Es ist schwierig herauszufinden, wer letztendlich dafür verantwortlich ist, wenn Teams ihre Ziele nicht erreichen. Hierarchie kann deswegen auch Vorteile haben und schnelle Entscheidungen ermöglichen.“

„In zahlreichen Gesprächen zeigte sich, dass die Unternehmen die Verantwortung klar bei den Führungskräften sehen. Das sind die Personen, die die Verantwortung für die Team-Performance tragen. Sie sind einerseits für das Wohlbefinden des Teams verantwortlich und garantieren auf der anderen Seite den Output. Sie müssen dafür sorgen, dass der Umgang miteinander freundschaftlich ist und dass ein Austausch gegeben ist. Sie sind nicht dazu da, alle Kleinigkeiten zu entscheiden, sondern können auch viel Verantwortung ins Team geben. Aber sie setzen die Meilensteine, sodass klar ist, welche Person was verantwortet.“

„Im Gespräch mit der HR-Verantwortlichen zeigte sich, dass wir unabhängig voneinander die Bedeutung der Führungskraft gestärkt haben, um die Produktivität der Teams sicherzustellen und um als Ansprechpartner für die Mitarbeiter da zu sein.“

„Ein Punkt, den ich verstärkt in die Pflichtenhefte unserer Führungskräfte schreiben will, ist die Verantwortung für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es ist sinnvoll, Fluktuationsquoten auf Führungskräfte oder Teams herunterzurechnen, um dann zu handeln. Wir können uns schlechte Führungskräfte nicht leisten, die Mitarbeiter vergraulen.“

https://www.haufe.de/personal/zeitschrift/personalmagazin/personalmagazin-ausgabe-32019-organisationsmodelle-personalmagazin_48_484050.html

Die Gründe, weshalb Persönlichkeitsentwicklung so wichtig ist, gehen jedoch noch weiter, als da sind: veränderte Arbeitsbedingungen zehren an der eigenen Energie, ein grundlegend anderes Führungsverständnis verlangt andere Führungspersönlichkeiten, zunehmender Stress greift die eigenen Ressourcen an.

Fangen wir mit diesem Stress an. Unabhängig von äußerem Stress, der belastend genug ist, leiden Menschen meist noch mehr unter dem inneren Stress, der erzeugt wird vom Druck, den sie sich selbst machen, von den vielen Unsicherheiten, die die moderne Arbeitswelt mit sich bringt, oder der Angst, den Anforderungen nicht zu genügen, um nur ein paar Gründe zu nennen. Dieser innere Stress geht einher mit quasi kindlichen Reaktionen, sodass jemand zum Beispiel völlig die Beherrschung verliert, losschreit oder gar mit Sachen um sich wirft. Solche Verhaltensweisen stammen tatsächlich aus der Kindheit. Da ist ein kindlicher Anteil sozusagen hängengeblieben, er hat sich im wahrsten Sinn des Wortes nicht weiterentwickelt zu einem reifen Verhalten.

Persönlichkeitsentwicklung, die ihrem Anspruch gerecht wird, setzt genau da an: Einem kindlichen, unreifen Persönlichkeitsanteil die Chance zu geben, zu wachsen, zu einem reifen, erwachsenen Anteil zu werden.

Um zu verstehen, warum Persönlichkeitsentwicklung, die diesen Namen verdient, kein oberflächliches Polieren der eigenen Fassade ist, sondern zu einer tiefgreifenden Veränderung führen kann, die den ganzen Menschen reifen lässt, muss man etwas darüber wissen, wie es überhaupt zu den inneren Stressreaktionen kommt. Der kindliche Teil, der sich dabei zeigt, der wurde damals nicht versorgt: Es war kein Erwachsener da, der dem Kind von damals geholfen hätte, mit der Wut, der Angst, dem Zorn oder der Trauer fertig zu werden. Vielleicht waren die Eltern tatsächlich gar nicht da oder sie haben nicht verstanden, was das Kind braucht oder sie waren selbst, warum auch immer, gefühlsmäßig nicht in der Lage, dem Kind das Richtige zu geben.

Weil das Ereignis, das diese heftigen negativen Gefühle ausgelöst hat, so unangenehm, bedrohlich und schlimm war, vielleicht sogar als lebensgefährlich vom Kind empfunden wurde, hat sich im Gehirn, genauer in der Amygdala im limbischen System, das für die Gefühlsverarbeitung zuständig ist, ein Alarm installiert. Dieser Alarm wird auch noch beim Erwachsenen immer dann ausgelöst, wenn eine Situation Anzeichen dafür zeigt, dass sie sich wieder genau in diese Richtung entwickeln könnte.

Der Stress, der mit diesem Alarm verbunden ist, ist so unangenehm, dass man sich dem nicht freiwillig aussetzt. Das heißt leider auch, dass man mit diesem Persönlichkeitsanteil, der mit Angst, Trauer, Wut usw. verbunden ist, nichts zu tun haben will. Man schiebt ihn vor sich selbst weg, man mag nicht daran denken, sich nicht damit auseinandersetzen, man leugnet ihn am besten ganz. Denn wenn man mit diesem Teil, den man nicht mag, in Kontakt kommt, dann melden sich natürlich auch all die damit verbundenen negativen Gefühle. Um denen zu entgehen, spaltet man diesen Persönlichkeitsanteil so gut es geht ab. Das hat jedoch zur Folge, dass er in seiner „kindlichen“ Entwicklungsstufe hängenbleibt.

Es gibt genügend Trainer und selbsternannte Gurus, die nun nicht müde werden zu propagieren, die Menschen müssten „besser mit sich selbst umgehen“, um zu einer glücklichen und gelassenen Persönlichkeit zu werden. Leider sagen sie nicht dazu, was genau das eigentlich heißt. Gehe ich besser mit mir um, wenn ich für etwas mehr Freizeit, Bewegung an der frischen Luft, gesünderes Essen und mehr Schlaf sorge? Ohne jede Frage – aber macht mich das zu einem reiferen Menschen? Keineswegs – jedenfalls nicht, wenn ich bei jeder Situation, die den Alarm auslöst, wieder so in Stress komme, dass der abgespaltene, kindliche Anteil durchbricht. Wenn ich es jedoch schaffe, diesen kindlichen Anteil zu integrieren, ihn als meinen Teil anerkenne, ihm die Aufmerksamkeit gebe, die er braucht, dann kann dieser Teil „nachreifen“. IntrovisionCoaching ist so eine Möglichkeit, Persönlichkeitsanteile, die Stress verursachen, nachreifen zu lassen.

Einfache Appelle hingegen, sich selbst mehr zu lieben und zu respektieren, verschärfen oft genug das Problem noch: Man ist ja intelligent genug, einzusehen, dass da der Hund begraben liegt, also versucht man auf dem bewussten, mentalen Weg, „besser mit sich umzugehen“. Man ist aber auch intelligent genug zu merken, dass es nicht funktioniert – und hält das dann auch noch für einen weiteren eigenen Fehler! Was passiert? Man beschimpft sich innerlich für die eigene „Unfähigkeit“, etwas zu können, was ja wohl „alle anderen“ mit Leichtigkeit hinkriegen. So kommt zu der Unzufriedenheit mit den ungeliebten Anteilen noch eine weitere hinzu.

Das Weiterentwickeln der eigenen Persönlichkeit hin zu mehr Souveränität, Gelassenheit, Selbstvertrauen funktioniert nicht über einfaches Bewusstmachen, das ist höchstens ein erster Schritt, aber noch nicht die Lösung. Was genau noch alles zu passieren hat, darüber schreibe ich im nächsten Newsletter.

Doch dass Softskill Themen wie zum Beispiel Führung oder Vertrieb auf einer digitalen Basis geschult werden sollen, wie das jetzt vermehrt gefordert wird, bringt keinen Nutzen. Trainings, die in diesen Bereichen nur auf die Digitalität setzen, lassen außer Acht, dass dabei der Komplexität menschlichen Verhaltens viel zu wenig Rechnung getragen wird. Wie soll man so wichtige Faktoren wie z.B. Intuition digital trainieren? Die theoretischen Inhalte werden vermittelt und anhand von Beispielen erklärt, teilweise auch trainiert, doch diese Trainings und diese Wissensvermittlung laufen  absolut mechanisch ab. Dies hat zur Folge, dass die gelernten Inhalte auch nur mechanisch angewendet werden. Vergleichen lässt sich das mit dem Training eines Leistungssportlers, zum Beispiel einem Skirennläufer. Wenn man dem anhand von Software eine neue Technik vermittelt, wird er diese auch nur mechanisch abrufen können. In dem komplexen Zusammenspiel von Bewegungsablauf, Schneebeschaffenheit, Wetter, Geschwindigkeit und Tagesform wird diese neue Technik keineswegs die Leistung steigern – im Extremfall sogar schmälern. Was der Rennläufer benötigt, sind viele unterschiedliche Eindrücke, während er trainiert, insbesondere das Erleben der Umsetzung in den verschiedenen Situationen, so dass die neue Technik intuitiv abgerufen werden kann.

Um Verhalten weiter zu entwickeln benötigen wir mehr als nur einen mechanischen Ablauf, bzw. emotional reduzierte Beispiele.
Wenn wir uns die neuen Technologien im Training zu Nutzen machen wollen, dann immer als Kombination aus digitalem Lernen und „Face to Face“ Training. Um Teilnehmern schon einmal die Theorie und die ersten Feldversuche zu vermitteln, kann eine digitale Plattform sehr unterstützend sein – wenn die Teilnehmer  überhaupt genügend Eigenmotivation dazu aufbringen, zu Hause im Alleingang zu üben. Auch diese Schwierigkeit sollte nicht vergessen werden. Doch wenn das gegeben ist, können sich die Teilnehmer in ihrem eigenen Zeitfenster vorbereiten und haben damit für das Training schon Vorkenntnisse erworben. Das bietet den Vorteil, dass im „Face to Face“ Training schneller an konkreten Situationen gearbeitet werden kann, die von den Teilnehmern eingebracht werden. Hierbei wird dann die vorab erlernte Theorie mit Praxisbeispielen verknüpft. Die Teilnehmer lernen, die abstrakte Theorie auf Ihre Persönlichkeit und ihr Arbeitsfeld anzupassen, so wie sich der Rennläufer die neue Technik auf dem Berg und im simulierten Trainingswettkampf aneignet und lernt, diese in verschiedenen realen Renn-Situationen abzurufen. Oder eben wie eine Führungskraft oder ein Vertriebsmitarbeiter nach einem guten Training in der Lage sind, die Theorie intuitiv in den Alltag einfließen zulassen.  

Das bedeutet, wir sollten im Trainingsbereich genau betrachten, wie wir das jeweilige Training gestalten – digital, Face to Face oder in einer Kombination aus beiden. Das hängt immer von den Inhalten ab. Wir sollen uns nicht  zum Glauben verleiten lassen, dass sich alle Trainingsinhalte auch digital vermitteln lassen.