Solch ein Filter beeinträchtigt die Wahrnehmung, sodass man nur noch hört, was zur Hypothese passt und alle anderen Informationen ausblendet. Diese Erfahrung macht man als Coach und Trainer nicht nur in der Coachingausbildung, sondern zum Beispiel auch in Führungstrainings. Auch Führungskräfte sind oft zu schnell davon überzeugt, dass Problem eines Mitarbeitenden erkannt zu haben.

Wenn in einem Rollenspiel in Coachingausbildung der „Coach“ nur eine Hypothese besitzt, was es mit dem Problem auf sich hat, so überhört er zum Beispiel gern alle Hinweise darauf, welches tiefer liegende Problem die Ursache für die aktuellen Schwierigkeiten des „Klienten“ sein könnten und wird deshalb nicht zu hilfreichen, weil wirksamen, Lösungsansätzen kommen.

Werden vielfältige Hypothesen darüber gebildet, was des „Pudels Kern“ ist, so können auch vielfältigere Lösungsansätze entwickelt werden. Das in der Coachingausbildung zu üben, ist ein wichtiger Schritt zur Ausbildung von Coachingkompetenz.

Systemische Ansätze zum Beispiel sind sehr gut und wichtig – doch wenn man glaubt, dass Verhalten sich mehr aus dem System, dem sozialen Umfeld heraus, erklärt, und weniger mit den persönlichen Gegebenheiten eines Menschen zu tun hat, auf den Prüfstand der alltäglichen Erfahrung stellt, so muss man erkennen, dass Aspekte, die ebenso wichtig sind wie die systemischen Zusammenhänge, dabei nicht berücksichtigt werden. Ein Mangel, der dazu führen kann, dass die Probleme eines Klienten nicht wirklich erfasst und deshalb auch nicht zufriedenstellend gelöst werden können.

Auch wenn es unerlässlich ist, systemische Zusammenhänge zu berücksichtigen und sie deshalb in jeder Coachingausbildung ihren Platz finden müssen: Wer nur auf das System schaut, vernachlässigt dabei, dass der Mensch mit seiner individuellen Geschichte und den daraus gewonnenen Erfahrungen ja ebenfalls ein „System“ darstellt. Dieses System braucht, damit es wirklich verstanden wird, auch psychologische Kenntnisse. Das „System“ Mensch interagiert mit dem „System“ Umgebung – aber jeder auf seine individuelle Weise, und wie diese Interaktion jeweils ausfällt, lässt sich mit den Instrumenten der systemischen Ansätze nicht fassen.

Führungskräfte und Personaler machen immer wieder die Erfahrung, dass Probleme mit einer Abteilung, mit einem Team sich auf zwei Arten lösen können: Manchmal taucht das gleiche Problem mit einer neuen Führungskraft wieder auf. Dann sind ganz sicher systemische Ursachen der Hintergrund, die es aufzuspüren gilt. Manchmal allerdings ist das Problem dieser Abteilung gelöst, wenn ein neuer Chef kommt. Der vorige Chef jedoch hat bald wieder die gleichen Probleme mit einem neuen Team. Dann sollte man doch genau analysieren können, was die Problematik dieser Einzelperson ist – und die hat natürlich etwas mit ihrem individuellen Verhalten, und möglicherweise mit der Geschichte, wie es zu diesem Verhalten gekommen ist, zu tun.

Dann greift auch die These, die in der Theorie der systemischen Ansätze vertreten wird, dass der Kontext darüber entscheidet, wie jemand sich verhält, eigentlich zu kurz. Es fehlt der Zusatz, dass „Kontext“ nichts allgemein Gültiges ist, sondern von jedem Menschen individuell für sich definiert wird. Ein durchaus freundschaftlich gedachtes Gesprächsangebot zum Beispiel, kann von einem anderen, der schlechte Erfahrungen gemacht hat, in den Kontext „Falle“ gebracht werden, und entsprechend vorsichtig oder misstrauisch wird er sich verhalten – was sicher wieder Rückwirkungen auf den hat, der das ursprüngliche Gesprächsangebot gemacht hat, so dass sich das Ganze letzten Endes doch sehr unschön und feindselig entwickeln kann. Um das zu verstehen, muss man jedoch etwas über die beteiligten Personen, ihre Geschichte, ihre Bezugsrahmen und ihre Kommunikationsmuster wissen. Da bietet sich die Transaktionsanalyse als theoretisches Modell an.

Eine Führungskraft etwa, die mit einem Mitarbeiter einfach nur analysieren will, was mit einem bestimmten Kunden schiefgelaufen ist, um herauszufinden, was man vielleicht verändern sollte, wird nicht weit kommen, wenn der Mitarbeiter aufgrund vorher gemachter Erfahrungen glaubt, nun stehe er vor Gericht und solle für seine „Missetaten“ bei diesem Kunden abgeurteilt werden. Er wird seine Unschuld beteuern, Beweise dafür anschleppen, dass er nichts dafürkann, Wesentliches, was gegen ihn verwendet werden kann, verschweigen und im schlimmsten Fall sogar lügen - was man halt so tut, wenn man vor Gericht steht und Angst vor Strafe hat. Das heißt, die Kontextdefinition, die der Mitarbeiter unbewusst trifft, entscheidet darüber, welche Verhaltensweisen ihm sinnvoll erscheinen und welche nicht.

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass die „Kontextwahrnehmung“ als „Kontextinterpretation“ immer darüber entscheidet, wie jemand sich verhält – und zu verstehen, wie diese Wahrnehmung ausfällt, dazu braucht man mehr Handwerkszeug als den „systemischen Hammer“. Denn schließlich hätte der Mitarbeiter im obigen Beispiel den Kontext ja auch durchaus anders interpretieren können. Er hätte das Gesprächsangebot des Chefs wahrnehmen können als „Mein Chef möchte mich unterstützen, damit mir das nicht noch einmal passiert“, das hätte natürlich eine Offenheit zur Folge gehabt, die im anderen Fall nicht möglich war.

Welche Kontextwahrnehmung jemand wählt, hängt mit seinen Erfahrungen zusammen: Erfahrungen, die er in dieser Firma gemacht hat, zum Beispiel mit früheren Chefs, hat aber auch viel damit zu tun, welche Erfahrungen er in seiner Lebensgeschichte gemacht hat. Wenn er bereits in einer Familie aufwuchs, in der „Gerichtssaal“ zur Tagesordnung gehörte, wo die Frage danach, wer „schuld ist“ zu den wesentlichen Fragen des Lebens gehörte, neben der, „wer angefangen hat“, der besitzt ein lebenslanges Training darin, vorsichtshalber diesen Kontext zu unterstellen. Das macht es ihm natürlich schwer, einen anderen Kontext wahrzunehmen, wenn es um die Aufarbeitung von Fehlern geht. Insofern ist das Erklärungsmuster aus dem Kontext eben sehr häufig verknüpft mit dem Erklärungsmuster aus der Lebensgeschichte.

Die individuelle lebensgeschichtliche Erfahrung ist jedoch gar nicht notwendig, wenn in einer Firma generell gern das „Gerichtssaalspiel“ gespielt wird, und die Mitarbeiter die Erfahrung gemacht haben, dass es darauf hinausläuft, wenn es darum geht zu untersuchen, warum etwas schieflief. In einer Firma, in der jeder befürchten muss, dass nur ein „Schuldiger“ gesucht wird, der einen Kopf kürzer gemacht wird, wird ein neuer Chef, der dieses Muster durchbrechen will, zunächst einmal große Mühe haben, die Mitarbeitenden von einer anderen Kontextinterpretation zu überzeugen.

Es bleibt also festzuhalten, dass es ganz wesentlich vom Erfahrungshintergrund eines Menschen abhängt, wie er einen Kontext interpretiert. Für eine Coachingausbildung bedeutet das, dass es wichtig ist, dass Coaches lernen, von beiden Seiten auf ein Problem zu schauen: Sich zu fragen, welches die systemischen Gegebenheiten sind und welches die persönlichen Voraussetzungen des Klienten sind.

Beide Erklärungsmuster, systemisch und psychologisch, sind als Modelle weder „richtig“ noch „falsch“, sondern man kann sie betrachten als „Landkarten“. Je nachdem, was ich mir genau anschauen will, ist die eine Landkarte hilfreicher als die andere. Eine Wanderkarte ist die richtige, wenn ich zu Fuß durch den Schwarzwald will, will ich ihn jedoch mit dem Auto durchqueren, hilft sie mir nicht weiter, da brauche ich eine andere. Und je mehr „Landkarten“, sprich Sichtweisen auf ein Problem, jemand zur Verfügung hat, desto eher findet er die Landkarte, die im Moment am hilfreichsten ist. So muss man auch die unterschiedlichen Coachingschulen betrachten. Deshalb halte ich es für sinnvoll, dass in einer Coachingausbildung unterschiedliche Herangehensweisen vermittelt werden – damit am Ende nicht alle Probleme aussehen wie Nägel.

Welche Fragetypen spielen in der Coachingausbildung welche Rolle? Zur Informationsgewinnung braucht man die offenen Fragen, die nicht einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden können, sondern die ganze Sätze als Antwort erfordern. Die Ja/Nein-Fragen braucht man, wenn man Informationen absichern will, sind also auch wichtig. Man setzt sie ein, um sicherzustellen, dass man alles richtig verstanden hat. Ganz selten braucht man Multiple Choice Fragen. Sie haben jedoch ihre Berechtigung, wenn man jemanden, der sehr kopflastig ist und wenig Zugang zu seinen Gefühlen hat, nach genau diesen befragt. Solchen Menschen fehlt oft das Vokabular, um ihre Gefühle richtig zu benennen. Da ist es hilfreich, wenn der Coach unterstützend fragen kann: „Wie ist es Ihnen in dieser Situation ergangen? Fühlten Sie sich eher enttäuscht oder ärgerlich oder abgelehnt?“ Mit diesem Angebot fällt es leichter, die eigenen Gefühle besser einzuordnen.

In der Coachingausbildung geben wir den Teilnehmern gern eine flapsige Regel mit, nämlich FF. FF steht für Frage stellen, Fresse halten. Das ist zwar einigermaßen rustikal, hat aber den Vorzug, dass man sie sich leicht merken kann. Die Teilnehmer der Coachingausbildungen bei uns wissen sie zu schätzen! Sie hilft dabei, daran zu denken, den Coachees genügend Raum zu geben und es geduldig abzuwarten, wenn die Pause nach der Frage sich länger hinzieht.

Es gibt einen zweiten Punkt beim Fragenstellen, den wir in der Coachingausbildung beleuchten. Jedem Coach muss klar sein, dass mit jeder Frage, die gestellt wird, die Aufmerksamkeit des Klienten in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Eine Frage ist wie ein Scheinwerfer, der etwas ganz Bestimmtes beleuchtet. Nehmen Sie als Beispiel die beliebte Frage: „Was hindert Sie daran, dieses oder jenes zu tun?“ Wenn man sich genau anschaut, wohin man mit dieser Frage den Scheinwerfer richtet, wird man feststellen, man richtet die Aufmerksamkeit nach außen. Das heißt, der Klient wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die Suche nach äußeren Gründen gehen. Stellt der Coach die Frage nur ein wenig anders, nämlich „Wie hindern Sie sich daran, dieses oder jenes zu machen?“ werden gänzlich andere Suchprozesse ausgelöst. Das bedeutet, der Klient muss mehr innen suchen und gleichzeitig mehr Verantwortung für sein Handeln übernehmen. In der Coachingausbildung den Fokus auf diese subtilen Mechanismen der Fragenstellung zu richten, ist für die Teilnehmenden wichtig, um zu lernen, solche Fragen zu stellen, die den Coachingprozess voranbringen.

Aber – ja, es gibt ein Aber (zum Glück, möchte man hinzufügen) – aber es gibt auch einen Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und dem, was einem in den Schoß fällt. Und während wir keinerlei Einfluss auf des Geschickes Mächte haben, an unserer inneren Haltung können wir arbeiten. Ist vielleicht nicht einfach, aber machbar. (Wenn Sie einen guten Coach brauchen, wissen Sie ja, wo Sie einen finden…)

Wer glaubt, ein Glückspilz zu sein, erlebt tatsächlich mehr „glückliche Zufälle“, und das liegt an seiner Offenheit. Wer extravertiert ist, der ist offener zum Beispiel Fremden gegenüber und lernt deshalb mehr Menschen kennen, die ihm zu einer glücklichen Chance verhelfen können, kommt dadurch auch häufiger in den Genuss nützlicher Informationen und sieht einfach mehr. Das erstreckt sich so weit, dass bei einer Studie zu diesem Thema diejenigen, die sich selbst als Glückspilze bezeichneten, deutlich häufiger einen auf dem Weg zum Versuchsraum ausgelegten Geldschein fanden als die „Pechvögel“, die ihn regelmäßig übersahen.

Offenheit macht sich aber auch noch in anderer Hinsicht bemerkbar. Wer offen ist, kann mehr Unsicherheit und Widersprüche aushalten, legt dadurch andere Menschen nicht sofort fest und erhält sich so die Möglichkeit, sehr interessante und hilfreiche Personen kennenzulernen, die ihm völlig „unverhofft“ eine glückliche Chance bieten. Wer offen ist, der bleibt flexibel in seinem Denken und Handeln, der ist bereit, auch Umwege zu gehen, genau die Umwege, die ihn „ganz zufällig“ zu dem bringen, was sein Leben bereichert. Dieses zufällige Finden einer Kostbarkeit wird im Englischen mit „serendipity“ bezeichnet. Sehr viele nützliche Erfindungen sind ebenso der „serendipity“ zu verdanken wie Fortschritte in der Wissenschaft, erinnert sei an Penicillin, die Röntgenstrahlen, Mikrowellenherde und Aspirin, um nur einige zu nennen.

Zufälle, Umwege – und was ist jetzt mit den Zielen? Wenn man ein Ziel einmal für sich erkannt und in einer Zielvision beschrieben hat, dann muss man es auch wieder loslassen können und nicht verbissen hinterher hecheln. Ein Ziel zu haben, öffnet einem die Augen für das, was sich „zufällig“ ergibt, wenn man sich auf den Weg macht – wer gar kein Ziel hat, bemerkt die Wegweiser erst gar nicht. Aber wer nur engstirnig um seinen Erfolg kämpft, verliert die spielerische Leichtigkeit, das mindert nicht nur die Lebensfreude, sondern auch die Chance für „glückliche Zufälle“ – wer verbissen dem Glück hinterherjagt, dem kann nichts in den Schoß fallen.

So löblich eine Eigenschaft wie zielstrebiges, geschäftsmäßiges, konzentriertes Handeln sein mag - wenn es jedoch dazu führt, dass man blind wird für das, was neben dem angestrebten Ziel liegt, verhindert es schlichtweg den „glücklichen Zufall“ – denn man sieht die angebotenen Chancen nicht mehr. Sehr anschaulich wurde das in einem Experiment dokumentiert, in dem die Teilnehmer angewiesen wurden, die Fotografien zu zählen, die sich in einer Zeitung befanden, die sie vom Versuchsleiter bekamen. Es waren genau 43 Fotografien in der Zeitung, und das fanden die Teilnehmer natürlich in wenigen Minuten des Blätterns und Zählens heraus. Was die allermeisten vor lauter angestrengtem Arbeiten nicht sahen, war die große Überschrift, die sich bereits auf der zweiten Zeitungsseite befand „Hören Sie auf zu zählen. Es befinden sich genau 43 Fotos in der Zeitung!“ Und genauso übersahen sie eine halbseitige Anzeige ein paar Seiten weiter, in der es hieß „Hören Sie auf zu zählen! Sagen Sie dem Versuchsleiter, Sie hätten diese Anzeige gesehen – und kassieren Sie hundert Pfund Belohnung dafür.“ Für den Psychologen Richard Wiseman von der University of Hertfordshire, der dieses Experiment durchgeführt hat, lautet die Schlussfolgerung daraus: Es lohnt sich, gelegentlich den vorgezeichneten Weg zu verlassen. Wer sich zu sehr auf eine Aufgabe oder ein Ziel fixiert, übersieht vieles.

Eine gute Möglichkeit, sich diese Offenheit für Chancen zu erhalten oder wieder anzutrainieren, ist: Neugier. Wer neugierig ist, der verharrt nicht in festgefügten Verhaltensweisen, in der ausgetretenen (und bequemen) Routine, der lässt sich auf Neues, Ungewohntes und manchmal auch Riskantes ein – holt sich dadurch zwar gelegentlich auch eine blutige Nase, öfter aber unerwartete Erfolge, neue Horizonte, bereichernde Erlebnisse, mehr Glück und Lebenszufriedenheit. Interviews mit alten Menschen haben es gezeigt: Am Ende des Lebens werden nicht die Fehler bedauert, die man gemacht hat, sondern all die verpassten Gelegenheiten, die Chancen, die man nicht ergriffen hat. Wer vor einer „riskanten“ Entscheidung steht, kann sich fragen: „Was ist das Schlimmste, das dabei passieren kann? Und wie wahrscheinlich es, dass dieses Schlimmste eintrifft? Welche Entscheidung, welche Handlungsalternative würde ich in der Zukunft eher bereuen? Lohnt es sich nicht doch, ein wenig Zeit, Angst oder Stress zu riskieren, für das, was sich mir da bietet?“

Neugier und Offenheit als Grundhaltung dem Leben gegenüber öffnen dem „glücklichen Zufall“ die Tür. Wie kann man der Neugier auf die Sprünge helfen, wenn sie, aus Altersgründen oder warum auch immer, schon ein bisschen schwächelt? Auch da hat die psychologische Forschung eine Erkenntnis beizusteuern: Machen Sie mal etwas, von dem Sie glauben, dass es gar nichts für Sie ist. Handarbeiten sind spießig, langweilig und doof? Dachte ein 18jähriger Bodybuilder auch, als er zu Versuchszwecken zu einem 90-minütigen Häkelkurs verdonnert wurde. Und erfuhr doch Überraschendes: Häkeln ist ganz schön anstrengend für die Finger, selbst für einen Bodybuilder – es ist eine anspruchsvolle, fast meditative Tätigkeit, bei der ihm die Zeit wie im Flug verging – wenn man es richtig macht, kann man sich damit sogar selbst Flipflops herstellen! Womit er auch sofort anfing! Ein Klassik-Freund wurde zum Besuch eines Heavy-Metal-Konzerts verpflichtet, ein Sportmuffel zum Jogging und so weiter. Erstaunlicherweise fanden die Forscher in einer Befragung nach einigen Monaten heraus, dass viele der Probanden später freiwillig mit dem weitermachten, was sie ohne das Experiment niemals begonnen hätten.

Voraussetzung dafür, davon zu profitieren, dass Sie etwas für Sie „Artfremdes“ in Angriff nehmen, ist lediglich Ihre Bereitschaft, sich auf die Erfahrung wirklich einzulassen, auch wenn Sie sich etwas ausgesucht haben, das Sie als völlig langweilig befürchten, oder das Sie bisher ganz abseitig fanden, und dass Sie drei neue und interessante Aspekte finden wollen, die Sie hinterher aufschreiben oder jemandem erzählen. Nehmen Sie sich die Freiheit, mal etwas Verrücktes zu tun – es klingt doch gar nicht so schwer! Und wer weiß, welche glücklichen Zufälle sich daraus ergeben…

Der Deutsche Bildungs-Award würdigt Bildungsanbieter in 46 verschiedenen Kategorien und ist eine Anerkennung für ihre hervorragenden Leistungen in den Bereichen Kundenzufriedenheit, Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Die dehner academy gehört zu den sieben Unternehmen, die in der Kategorie "Weiterbildung zum Coach" ausgezeichnet wurden.

Die dehner academy hat sich als Vorreiter in der beruflichen Weiterbildung etabliert und wurde für ihre herausragende Qualität in der Coachingausbildung geehrt. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in diesem Bereich bietet die Academy eine umfassende und integrative Coachingausbildung an, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen vereint. Ihre Ausbildung vermittelt fundierte psychologische Kenntnisse, profunde Problemanalyse, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken sowie mentales Training. Dieser ganzheitliche Ansatz ermöglicht es den Teilnehmenden, ein breites Spektrum an Methoden und Fähigkeiten zu erwerben, um ihre Coachees und Mitarbeitende erfolgreich zu fördern und ist gleichzeitig das Besondere an der Coachingausbildung in der dehner academy.

Die dehner academy bietet die Möglichkeit, die Ausbildung vor Ort in Berlin oder Konstanz zu absolvieren. Sie ist zudem von renommierten Coaching-Verbänden, dem Deutschen Bundesverband für Coaching (DBVC) und der International Organization of Business Coaching (IOBC), zertifiziert.

Die Auszeichnung mit dem Deutschen Bildungs-Award 2023/2024 unterstreicht die hohe Qualität und den Erfolg der dehner academy in der Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, drückt ihre Freude über diese Anerkennung aus: "Die Auszeichnung ist eine wertvolle Bestätigung für die hervorragende Arbeit unseres Teams und die Bedeutung, die wir der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung beimessen. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Wegbereiter in diesem Bereich und betrachten Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form, Potenziale zu entfalten."

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

Mehr Informationen zur Coaching Ausbildung

Mich begeistert die Ausbildung total. Zunächst mal, weil ich für mich persönlich sehr viel mitnehme, sich viele Dinge in meinem Leben geändert haben. Da lösen sich Knoten, es gibt neue Handlungsoptionen, ich profitiere enorm davon. Es ist auch schön, immer wieder die Leute zu sehen, wir sind fast ein bisschen wie eine Familie geworden – indem man gemeinsam wächst, wächst man auch ein bisschen zusammen. Es ist total spannend, die anderen wiederzusehen, zu sehen, wie sie sich entwickelt haben. Beruflich war es mir als Teamleiter bei Daimler immer sehr wichtig, in junge Kollegen, junge Mitarbeiter zu investieren, und das jetzt viel professioneller zu tun, begeistert mich sehr. So viele Handwerkszeuge zu bekommen, so viel handlungsfähiger zu sein, ist großartig im Job. Zuerst dachte ich: „Oh je, bis ich das anwenden kann!“ Aber es funktioniert sehr schnell. Und jetzt mache ich oft die Erfahrung, dass jemand nach einem Gespräch mit mir sagt: „Nun habe ich neue Handlungsoptionen, das Gespräch hat mich weitergebracht!“ Das fühlt sich sehr gut an. Ich habe große Lust bekommen, noch mehr Coaching zu machen – noch mehr in Menschen investieren zu können.

Markus Tamblé

Ich finde die Ausbildung sehr fundiert. Ich bin Arzt und habe mich bewusst entschlossen, eine Coachingausbildung zu machen, die den Schwerpunkt nicht auf den betriebswirtschaftlichen Hintergrund legt. Ich finde den Aufbau und die Struktur, insbesondere die Transaktionsanalyse, sehr gut. Einiges kannte ich bereits, aber vieles war auch neu für mich. Die Ausbildung habe ich begonnen, weil ich gemerkt habe, dass es neben der rein ärztlichen Versorgung viel Beratungsbedarf bei den Menschen gibt, deshalb wollte ich Werkzeuge, Methoden und Wissen an der Hand haben, um diese Lücke zu füllen, die man hat, wenn man nicht von der Psychotherapie herkommt. Der modulare Aufbau gefällt mir sehr gut, die vielen praktischen Anteile in der Ausbildung. Dadurch habe ich ganz viel für mich aus der Ausbildung mitgenommen. Aber auch für mein Team, ich leite eine große Praxis, habe ich sehr viel mitgenommen, zur Weiterentwicklung im Team und zu meiner persönlichen Entlastung. Ich bin voll überzeugt von dieser Ausbildung.

Rolf Alf

Die Coachingausbildung hilft sehr, in einer Umgebung, die immer komplexer wird, die Herausforderungen zu bewältigen. Die Inhalte sind sehr praxisorientiert und durch die vielen Übungen auch sofort einsetzbar. Der vermittelte Methodenbaukasten hilft mir in der beruflichen Arbeit, aber auch bei meiner persönlichen Weiterentwicklung.

Antje Kimmich

In die Coachingausbildung kam ich auf Empfehlung meines Mannes, der sie auch vor einigen Jahren gemacht hat und meine Erwartungen sind tatsächlich noch übertroffen worden. Am Anfang wusste ich noch gar nicht so genau, wofür ich die Coachingausbildung brauche, und jetzt muss ich sagen, dass es mir unglaublich viel weiterhilft, mich selbst besser kennenzulernen, dass es mir auch im Umgang mit den Kindern unglaublich weitergeholfen hat. Mein Wunsch, als Coach zu arbeiten, hat sich verstärkt, ich will Kindern und Jugendlichen mit Lern-Coaching helfen, aber vielleicht auch mit den Müttern zu arbeiten. Mein Ziel in dieser Richtung ist mir viel klarer geworden. Ich finde es super, dass wir hier sehr viele Übungen machen, sodass wir viel Praxis-Erfahrung mitnehmen, aber auch, dass wir viele unterschiedliche Methoden kennenlernen, diese Vielfältigkeit ist ein großer Gewinn.

Christiane Petersen Schweitzer

Ich bin ganz begeistert von dieser Ausbildung, weil es mich zunächst erst einmal privat sortiert hat, weil ich sie sehr gut beruflich nutzen kann und weil ich durch sie ein tiefes Verständnis entwickle für die Menschen, die mir begegnen. Ich bin im betrieblichen Gesundheitsmanagement tätig, bin viel in Firmen, habe es mit ganz unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen zu tun, da ist alles, was ich hier lerne, sehr hilfreich. Ich arbeite auch viel mit Gruppen, und kann den großen Werkzeugkoffer, den ich hier bekomme, auch dabei gut einsetzen.

Björn Graf Bernadotte

Es gibt sehr viel, was ich über die Coachingausbildung sagen könnte, aber was mich, glaube ich, am allermeisten beeindruckt, ist, was es bei mir persönlich auslöst, was es bei mir persönlich alles verändert hat, im Umgang mit den Mitarbeitern, mit Freunden, mit der Familie, nicht zuletzt im Umgang mit mir selbst. Das ist einfach ganz toll! Was mir auch gut gefällt ist die Gruppe: Wie schnell und intensiv diese Gruppe wildfremder Menschen zusammengewachsen ist, wir sind fast eine Familie geworden. Ich freue mich auf jedes Wiedersehen. Was ich außerordentlich schätze, ist das viele praktische Üben, man merkt, dass das Neugelernte dadurch schon fast sitzt- auch wenn man natürlich noch mehr üben muss, aber es ist eben keine reine Theorie mehr. Die Ausbildung ist wirklich sehr praxisnah und alles wird sehr anschaulich vermittelt. Auch den Rhythmus, sich alle zwei Monate zu treffen, finde ich sehr gut, sodass man Zeit hat, Erfahrungen mit den Inhalten zu machen.

Bettina Feldermann

Ich bin auf Empfehlung einer ehemaligen Teilnehmerin hergekommen, weil ich auf der Suche war nach einer Coachingausbildung, die vor allen Dingen ein theoretisch-wissenschaftliches Fundament hat – also nichts esoterisches, sondern etwas handfestes. Ich war von Anfang an begeistert, denn die Mischung aus theoretischen Erklärungen, praktischen Beispielen, die die Theorie illustrieren und den vielen Übungen in Kleingruppen, die wir machen, ist sehr hilfreich. Auch dass die Ausbildung durch den Web-Campus begleitet wird, ist eine tolle Sache, um die behandelten Themen noch einmal wiederholen zu können und sie weiter zu vertiefen. Der ganze Aufbau, die Abstände von zwei Monaten, drei Tage vor Ort zu sein, gefällt mir sehr gut. Besonders gut gefällt mir, dass man nach einiger Zeit merkt, wie die einzelnen Module aufeinander aufbauen – das ist eine großartige Art der Wissensvermittlung, das alles finde ich einfach genial und sehr professionell. Für mich war es zunächst eine gute Selbsttherapie nach einer Krebserkrankung, aber es ist für mich auch von Bedeutung, um mir ein weiteres berufliches Standbein zu schaffen, beides ist ein großer Gewinn.

Sven Schreijäck

Die Coachingausbildung habe ich gemacht, weil wir in der Firma auch viel im Coachingbereich tätig sind. Gekommen bin ich ohne große Erwartungen, sogar mit einigen Bedenken, bin aber mittlerweile voll begeistert. Das ganze Ambiente ist wahnsinnig persönlich, der Kontakt ist immer freundlich, man erreicht immer jemanden, wenn man ein Anliegen hat, Fragen werden beantwortet, bei möglichen Problemen bekommt man Hilfe, das gefällt mir sehr gut. Es gibt immer sehr viele Impulse zur persönlichen Weiterentwicklung, das betrifft nicht nur die Coachingausbildung, sondern geht darüber hinaus, besonders im psychologischen Bereich. Das eigene Spektrum wird erweitert.

Was genau ist es nun, was unsere Ausbildung so erfolgreich macht? Was sich immer wieder im Lauf von fast dreißig Jahren Coachingausbildung gezeigt hat: Es ist wichtig, keinen eindimensionalen Ansatz zu bieten, also nicht rein systemisch oder rein psychoanalytisch auszubilden. Eine fundierte Ausbildung sollte mehrere Systeme integrieren. Es gab lange Zeit eine Art Schulenstreit, welche Ausrichtung die „richtige“ oder die „bessere“ ist. Das macht in unseren Augen überhaupt keinen Sinn, denn jede dieser Schulen ist wie eine Landkarte. Für verschiedene Zwecke gibt es verschiedene Landkarten und die eine Landkarte ist nicht besser als die andere – es kommt darauf an, welches Problem man damit lösen will. Will man sich einen Überblick über die Kontinente verschaffen, ist eine Weltkarte hilfreich, will man vom Bodensee nach Hamburg reisen, braucht man eine Straßenkarte von Deutschland und will man im Schwarzwalt wandern, braucht man eine regionale Wanderkarte.

Genauso verhält es sich auch mit den unterschiedlichen Methoden, die im Coaching eingesetzt werden können: Je nach Problem, dass man lösen will, braucht man mal die eine, mal die andere – wer mehrere Methoden zur Verfügung hat, ist flexibler im Problemlösen.

So ist zum Beispiel die Transaktionsanalyse in unseren Augen ein hervorragendes Werkzeug, weil sie es möglich macht, sehr schnell zu verstehen, was mit einem Coachee los ist, „wie er tickt“, welche (unbewussten) Glaubenssätze er hat, was ihn antreibt, was sein Verhalten bestimmt. Wenn die Transaktionsanalyse ergänzt wird durch andere Methoden, wie zum Beispiel systemische Ansätze, Techniken nach Milton Erickson oder Kenntnisse über Embodiment hat der Coach mehr Optionen, wie er seinen Coachee unterstützen kann. Wenn der Coach auf mehreren Ebenen intervenieren kann, kann er effizienter und effektiver arbeiten. So wie ein Handwerker, der mehr Werkzeuge als nur einen Hammer besitzt, komplexere Probleme lösen kann, als nur einen Nagel in die Wand zu schlagen.

Ein zweiter Erfolgsfaktor unserer Ausbildung besteht in ihrer schnellen praktischen Umsetzbarkeit. Theorie verstanden zu haben und sie auch anwenden können, sind zwei Paar Stiefel. Die vielen Übungsmöglichkeiten, die unsere Teilnehmer während der Ausbildungstage haben, werden ergänzt durch die Lernplattform, die wir zur Verfügung stellen. Dort werden nach jedem Baustein die jeweiligen Inhalte vertieft. Dazu sollen die Teilnehmer entsprechende Fragen beantworten und alle machen die gleiche Erfahrung: Obwohl sie die Theorie völlig verstanden haben, brauchen sie mehrere Durchgänge, bevor sie alle Fragen richtig beantworten können. Diese intensive Auseinandersetzung mit der neugelernten Theorie fördert ganz enorm das Umsetzen in der täglichen Praxis. Denn nur was wirklich sitzt, wird auch als Verhalten gezeigt.

Und nicht zuletzt ist das Ambiente, das wir bieten, für die Teilnehmer von großem Wert. Aber das muss man selbst erlebt haben.

Würde nun zum Beispiel die Mitarbeiterin ihre Schlussfolgerung ändern und sich sagen: „Meine Chefin ist offensichtlich sehr wohlmeinend, denn trotz vieler Fehler meinerseits gibt sie mir immer noch Feedback zu den Fehlern und keine Abmahnung“, bräuchte sie nicht mit Angst zu reagieren, würde ihr Denken vermutlich nicht so blockieren und daraufhin weniger Fehler produzieren. Das gesamte Muster änderte sich. Genauso würde es geschehen, wenn die Chefin ihre Schlussfolgerung ändern würde und sich sagte: „Die Mitarbeiterin hat einfach Angst Fehler zu machen. Durch mehr Druck wird es nur schlimmer.“ Auch dann könnte sich das Muster ändern. Es hätte aber auch ähnliche Auswirkungen, wenn eine von beiden emotional anders reagieren würde. Das heißt, eine kleine Änderung auf einer Ebene kann sehr leicht große Auswirkungen auf das Kommunikationsmuster haben.

Sich zu fragen: „Was löst es für Reaktionen aus, wenn ich diese Verhaltensweisen zeige?“ bewirkt, sich einmal mit seinem Verhalten aus der Sicht der anderen auseinanderzusetzen und dieser Wechsel der Blickrichtung führt oft zu ganz neuen Einsichten. Wenn es ein Problem im Team gibt, lässt sich eine solche Fragerunde auch auf Teamebene durchführen. Dadurch, dass die Abhängigkeiten der Verhaltensweisen der einzelnen klar werden, werden dabei oft zum ersten Mal die Wechselwirkungen der verschiedenen Verhaltensweisen verstanden. Dies kann schon zu Veränderungen in den Verhaltensweisen führen. Denn ein Teil des Problemgewebes ist für gewöhnlich, dass das Verhalten unbewusst abläuft. Das Gleiche jetzt mit vollem Bewusstsein zu tun, mit Kenntnis der Auswirkungen auf die anderen, verändert unter Umständen schon das ganze Muster drastisch.

Bei Schwierigkeiten im Team kann auch eine andere Art der Fragen helfen. Das ist die Frage nach Unterschieden, z.B. „Wer leidet am meisten unter der Situation, wer am wenigsten? Wer würde als erster reagieren, wenn Sie .... machen würden? Wann tritt das Problem im Team am häufigsten auf? Tritt das Problem manchmal gar nicht auf?“ Diese Art der Fragen helfen vor allem weiter, wenn Probleme sehr pauschal geschildert oder auch so erlebt werden. „Bei uns ist eigentlich immer schlechte Stimmung.“ Fragen wie: „Wann ist mal etwas besser? Hat es Ausnahmen gegeben?“ usw. sind da hilfreich, um auch für die Teammitglieder ein differenzierteres Bild entstehen zu lassen.

Bei einer solchen Herangehensweise an Probleme ist es nicht so wichtig, nach den Ursachen eines Verhaltens zu fragen, sondern danach, wie dieses Verhalten in den zugehörigen Kontext eingebettet ist und welche Auswirkungen es im Kontext hat. Man kann in diesem Zusammenhang davon ausgehen, dass Verhalten nicht ausschließlich aus der Geschichte des Einzelnen zu verstehen ist, sondern viel mehr aus dem jeweiligen Kontext. Man kann also fragen: „Wie trägt unser Team-Kontext/Firmenkontext dazu bei, dieses Problem aufrecht zu erhalten?“ Das löst zwar nicht in jedem Fall die Probleme – häufig genug kann sich der Kontext erst verändern, wenn die psychologischen Anteile eines problematischen Verhaltens aufgelöst wurden, doch dieser Ansatz bietet auf jeden Fall immer wieder auch gute Lösungsideen.

Bei einem lösungsorientierten Ansatz, mit Schwierigkeiten umzugehen stellen sich gern auch Fragen nach möglichen Ressourcen, um das Problem zu lösen. Typisch dafür sind die Fragen nach Zielvorstellungen.  „Woran werden Sie merken, dass Sie das Problem gelöst haben? Was genau wird anders sein? Welche Auswirkungen werden die Veränderungen haben? Was wird sein, wenn Sie nichts verändern?“ Auch solche Fragen können Führungskräfte nutzen, um gemeinsam mit einem Mitarbeiter oder im Team zu Lösungen zu kommen. So hat sich die Frage, „Warum“ es denn zu diesem Problem gekommen ist, in manchen Fällen vielleicht gänzlich erübrigt, weil man weiß, wie man es besser machen kann.

Nicht nur BeraterInnen oder TrainerInnen, die sich als Coach professionalisieren wollen, werden sich in der Coachingausbildung der dehner academy beruflich und persönlich weiterentwickeln, sondern gerade Führungskräfte lernen dabei vieles, gerade über Mitarbeiterführung, das ihren Berufsalltag leichter, effizienter und zufriedenstellender macht. Dadurch reduziert sich ihr eigener Stress, aber auch der ihrer Mitarbeiter.

Die berufsbegleitende Weiterbildung richtet sich an alle selbständigen und angestellten Berater und Trainer, sowie Personaler und Führungskräfte, die die gelernten Inhalte in Coaching-Prozessen unter Supervision umsetzen wollen und bereit sind, sich auch auf Selbsterfahrung und persönliche Entwicklung einzulassen.

Der integrative Ansatz

Wer als einziges Werkzeug einen Hammer hat…

der kann halt auch nur klopfen. Der gewiefte Handwerker stattet sich deshalb mit mehr als nur einem Werkzeug aus, mag das eine noch so gut sein. Coachingausbildungen, die nur ein einziges Verfahren präferieren, wie man das auf dem deutschen Ausbildungsmarkt besonders in Bezug auf systemische Ansätze findet, greifen deshalb zu kurz.

Systemische Ansätze sind gut und wichtig – doch wenn man die häufig von reinen Systemikern vertretene These, dass Verhalten sich mehr aus dem System, dem sozialen Umfeld heraus, erklärt, und weniger mit den persönlichen Gegebenheiten eines Menschen zu tun hat, auf den Prüfstand der alltäglichen Erfahrung stellt, so muss man erkennen, dass Aspekte, die ebenso wichtig sind wie die systemischen Zusammenhänge, dabei nicht berücksichtigt werden.

Ein Mangel, der dazu führen kann, dass vorhandene Probleme nicht wirklich erfasst und deshalb auch nicht zufriedenstellend gelöst werden können. Wer nur auf das System schaut, vernachlässigt dabei, dass der Mensch mit seiner individuellen Geschichte und den daraus gewonnenen Erfahrungen ja ebenfalls ein „System“ darstellt, ein System jedoch, zu dessen Verständnis eben auch psychologische Kenntnisse wichtig sind. Führungskräfte und Personaler machen immer wieder die Erfahrung, dass Probleme mit einer Abteilung, mit einem Team sich mal so, mal so lösen: Manchmal taucht das gleiche Problem mit einer neuen Führungskraft wieder auf. Dann sind ganz sicher systemische Ursachen der Hintergrund, die es aufzuspüren gilt. Manchmal ist das Problem dieser Abteilung gelöst, wenn ein neuer Chef kommt, aber der vorige Chef hat bald wieder die gleichen Probleme mit einem neuen Team. Dann sollte man doch genau analysieren, was die Problematik dieser Einzelperson ist – und die hat natürlich etwas mit ihrer Geschichte zu tun.

Für eine Coachingausbildung bedeutet das, dass es wichtig ist, dass Coaches und Führungskräfte lernen, von beiden Seiten auf ein Problem zu schauen: Sich zu fragen, welches die systemischen Gegebenheiten sind und welches die persönlichen Voraussetzungen der beteiligten Menschen sind.

Beide Erklärungsmuster, systemisch und psychologisch, sind als Modelle weder „richtig“ noch „falsch“, sondern man kann sie betrachten als „Landkarten“. Je nachdem, was ich mir genau anschauen will, ist die eine Landkarte hilfreicher als die andere. So muss man auch die unterschiedlichen Coachingschulen betrachten. Deshalb halten wir es für sinnvoll, dass in einer Coachingausbildung unterschiedliche Herangehensweisen vermittelt werden – damit am Ende nicht alle Probleme aussehen wie Nägel…

Gründlichkeit geht vor Schnelligkeit

Wir halten nichts von Pseudo-Effizienz, denn „schneller“ ist nicht zwingend „besser“, im Gegenteil! Beim Streben nach „Hocheffizienz“, nach „High-Performance“ und „maximaler Leistung“ wird oftmals erwartet, komplexe Inhalte in immer kürzeren Zeitspannen zu vermitteln, aufzunehmen, zu verarbeiten. Es soll alles immer schneller gehen, was eigentlich auf dreißig Seiten („liest doch kein Mensch!“) dargestellt werden sollte, muss doch auch in drei Seiten passen, und ein Drei-Tages-Seminar muss man doch locker in drei Stunden pressen können. Denn erstens ist Zeit schließlich Geld und zweitens ist eine hocheffiziente Führungskraft im Betrieb doch unmöglich länger als drei Stunden abkömmlich, oder?

Doch, ist sie! Sonst läuft irgendetwas ganz gewaltig schief und es wird nicht ewig währen, bis einem das ebenso gewaltig um die Ohren fliegt. Diese Pseudo-Effizienz, die alles immer schneller in immer kürzeren Zeiträumen haben will, ist aus mehreren Gründen der bare Unsinn:

Und was zum Beispiel Fähigkeiten, die auf der Verhaltensebene liegen betrifft, so fehlt das wichtigste überhaupt: Üben! Üben ist für alles, was man gut „ausüben“ will, nun einmal entscheidend. Genauso wenig, wie man Tanzen lernt, wenn man drei Stunden lang etwas über Körperkoordination, Rhythmus und Schrittfolgen hört, kann man neue Kommunikations- oder Verhaltensmuster lernen, wenn man nur etwas darüber hört, und mag es noch so richtig sein. Ohne die ausreichende Möglichkeit zu haben, das Neue einzuüben, nützt es einem nichts. Kommt man im Alltag in die Situation, in der das Neue gebraucht würde, verlässt man sich ganz automatisch, da das andere ja gar nicht verankert ist, lieber auf die bekannten Verhaltensmuster. Genau aus diesem Grund hätte man sich die Zeit, die man mit diesen nutzlosen „Wissensvermittlungen“ verbracht hat, auch einfach schenken können. Wer etwas wirklich lernen will, muss es üben, daran führt kein Weg vorbei. Aber die Zeit, die das kostet, ist gut genutzte Zeit, denn hinterher hat man auch etwas davon. Weil die Sicherheit, die das Üben gibt, die Basis dafür ist, etwas Unbekanntes auch umzusetzen.

Man sollte also sehr misstrauisch werden, wenn von immer schneller, immer mehr in immer kürzerer Zeit die Rede ist. In unserem Bereich bedeutet das, dass eine gute Coachingausbildung nicht an einem, zwei oder drei Wochenenden zu haben ist. Solche Angebote sind zutiefst unseriös. Coaching ist ein hochkomplexes Thema, das sowohl viel theoretisches Wissen als auch noch viel mehr Übung erfordert. Wer sich für eine Coachingausbildung entscheidet, sollte nicht sein Geld und seine Zeit für etwas hinauswerfen, das für die Katz ist. Zum Glück gibt es neben den Scharlatanen eine ganze Reihe seriöser, professioneller Anbieter, bei denen man etwas für sein Geld bekommt. Informieren darüber kann man sich z.B. auf der entsprechenden Seite des Deutschen Bundesverbands für Coaching (DBVC). Der DBVC ist der Businesscoaching-Verband und er zertifiziert nur Anbieter, die hohen Qualitätsmerkmalen entsprechen.

Seit mehr als 25 Jahren sind wir Pioniere auf dem Gebiet des Coachings und setzen in unserer Business Coaching Ausbildung auf einen integrativen Ansatz, der darauf ausgerichtet ist zu verstehen, wie das innere System Mensch mit dem äußeren System Team interagiert. Während der Ausbildung begleiten wir die Teilnehmer intensiv – auch durch unsere Lernplattform – um ihr Wissen zu vertiefen. Unsere Coaching Ausbildung ist vom Deutschen Bundesverband für Coaching (DBVC) und von der International Organization of Business Coaching (IOBC) zertifiziert.

Coaching Ausbildung

Gerade wenn es um Kommunikation geht, könnte jedes Gespräch ein „Übungsfeld“ sein, denn man kann in jedem Gespräch etwas trainieren – doch man muss sich daran erinnern! Wenn diese Erinnerung fehlt, lässt man viele Gelegenheiten zum Übung verstreichen. Das ist schade, denn jeder weiß, dass Neues umso schneller in Fleisch und Blut übergeht, je öfter man es anwendet.

Aus der Lernpsychologie ist bekannt, dass man sich aktiv mit Lerninhalten beschäftigen muss, wenn man will, dass etwas wirklich gut hängen bleibt. Aus diesem Grund haben wir eine Menge Multiple- Choice-Fragen entwickelt, die dazu anregen, sich immer wieder in die Thematik hineinzudenken und die Rückmeldung darüber geben, was schon verankert ist und was noch nicht. Bei falschen Antworten wird auch sofort eine Erklärung geliefert, weshalb diese Antwort nicht richtig ist und was stattdessen stimmt. Das vertieft in ganz kurzer Zeit die Theorie, macht dem Teilnehmer vielleicht etwas klar oder lässt einen Aha-Effekt entstehen. Erst, wenn man alle möglichen Fragen zu einem Thema beantworten kann, hat man wirklich richtig viel darüber gelernt und sehr viel verstanden.

Genau diese vielen Fragen bietet unsere Lernplattform.

Unsere Anwender - freundliche Lernplattform ist so organisiert, dass die entsprechenden Inhalte von Ausbildungsmodul zu Ausbildungsmodul freigeschaltet werden. So kann man sich nach dem Präsenzseminar noch einmal intensiv mit dem Thema auseinandersetzen und erhält dadurch eine regelmäßige Vertiefung und auch die Erinnerung an das Einüben neuer Konzepte im Alltag. Das steigert die Sicherheit im Umgang mit Neuem und damit auch die dauerhafte Umsetzung im Alltag.

Wer sich zwischen den Modulen der Ausbildungsreihen mit den Fragen beschäftigt, die die Lernplattform zum jeweiligen vorhergehenden Lernstoff bereithält, der setzt sich sehr viel tiefer mit den Inhalten auseinander, als wenn er nur denkt oder weiß, dass er verstanden hat, wovon in der Theorie die Rede war. Etwas theoretisch wissen und etwas praktisch können, waren schon immer zwei paar Stiefel. Aber wer in der Theorie wirklich fit ist, weil er tatsächlich alle Aspekte verstanden hat, der kommt auch mit der Praxis sehr viel besser klar. Das Neue hat sich im Gedächtnis verankert und steht dadurch dann zur Verfügung, wenn man es braucht – und nicht Stunden später, wenn einem plötzlich einfällt, was man im Seminar zu dem Thema gelernt hat.

Von den Teilnehmern erhalten wir regelmäßig begeisterte Rückmeldungen über das Mehr an „Ausbeute“ aus unseren Ausbildungsreihen. Wer die Lernplattform konsequent nutzt, hat doppelten Gewinn!

Beim Info-Abend stellen Ulrich Dehner (Vorstandsmitglied und Senior Coach des DBVC) und Alice Dehner (Senior Coach des DBVC) die Inhalte und Herangehensweisen der Coaching Ausbildung vor und beantworten gern alle diesbezüglichen Fragen.

Die seit 25 Jahren etablierte Coaching Ausbildung der dehner academy ist vom DBVC und IOBC zertifiziert.

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Als ich mir überlegte, eine Coaching-Ausbildung zu absolvieren, war ich schnell geneigt, mich für ein systemisch arbeitendes Institut zu entscheiden. Individuenzentrierte und insbesondere tiefenpsychologisch ausgerichtete Ansätze scheinen seit Jahren etwas aus der Mode gekommen zu sein. Dennoch macht es in vielen Fällen Sinn, sich auch mit den Ideen dieser Modelle zu beschäftigen. Beim Lesen des Buches „Transaktionsanalyse im Coaching“ von Ulrich und Renate Dehner wird sofort klar, warum das so ist. In dieser praxisorientierten Anleitung wird deren Nutzen im Rahmen einer professionellen Gesprächsführung aufgezeigt und anhand vieler Beispiele und leicht verständlicher Erläuterungen dargelegt, warum die TA zu den grundlegenden Werkzeugen eines guten Coachs gehören sollte. Selbst wenn man bereits mehrere Bücher über das Thema gelesen hat, lohnt sich die Anschaffung. Warum das so ist, wird anhand einiger ausgewählter Beispiele schnell deutlich:

Des Weiteren finden sich interessante Hinweise zu vielen klassischen Modellannahmen in dem Buch. So werden zum Beispiel die sogenannten „Spiele der Erwachsenen“ beleuchtet und es wird dazu aufgerufen, bei der Anwendung des berühmten Drama-Dreiecks bspw. genau hinzuschauen, ob die darin zu findenden Positionen im Einzelfall tatsächlich nur als bevorzugte Rollenmuster betrachtet werden können?

Man könnte den Autoren vorwerfen, dass manche Beispiele sehr komplexe Zusammenhänge stark vereinfachen und einige Interventionsmöglichkeiten nur oberflächlich abgeleitet werden. Dem lässt sich jedoch entgegenhalten, dass Beispiele immer nur einen kleinen Auszug aus der Wirklichkeit beschreiben können und dass es für die Verständlichkeit manchmal besser ist, gewisse Ungenauigkeiten in Kauf zu nehmen. Auch sollte sich jeder Leser bewusst sein, dass das Geschriebene nur so verstanden werden kann, wie die eigene Wahrnehmung dies aufgrund der individuellen Prägung zulässt. Durch die Vielzahl der dargelegten Fälle, mit denen die Autoren die Annahmen des Modells plausibel zu machen versuchen, wird diesem Vorwurf jedoch wirkungsvoll entgegengewirkt! Die theoretischen Ausführungen zur Transaktionsanalyse werden im ausreichenden Maße detailliert und praxisbezogen dargeboten und lassen sich somit unmittelbar anwenden. Dieses Buch ist eine gelungene Erweiterung des methodischen Handwerkskoffers, mittels dessen Klienten dazu verholfen werden kann, sich von ihren intuitiven Verhaltensmustern hin zu einer reflektierten und selbstbestimmten Wirkungsweise zu entwickeln und somit die eigenen Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten auf ihr Leben zu erweitern.

Dehner, U. & Dehner, R. (2013). Transaktionsanalyse im Coaching. managerSeminare Verlags GmbH, Bonn.

Rezension von Rainer Müller, www.psyche-und-arbeit.de

Auch das Argument, nur was aus Klientin oder Klient selbst herauskomme (sprich herausgekitzelt werde), werde auch umgesetzt, ist nicht stichhaltig. Mal ehrlich, wer hat noch nie von einem guten Rat profitiert? Man ist einfach nicht selbst darauf gekommen, aber es leuchtet einem sofort ein, also macht man es – fertig. Was soll das alberne Herumgeeiere, wenn der Coach längst einen praktikablen, stimmigen Lösungsansatz hat, Klientin oder Klient, weil sie in ihrem Problem-Bezugsrahmen gefangen sind, aber partout nicht auf diesen Gedanken kommen? Dann landen wir doch nur bei so zeitraubenden wie irrwitzigen Dialogen nach dem Modell „Wenn es linksrum nicht ist, wie rum könnte es denn dann sein?“ Da hätten Klientin oder Klient entschieden mehr davon gehabt, wenn der Coach ganz schlicht und ergreifend gefragt hätte: „Haben Sie es schon mal so oder so probiert?“ Ganz davon abgesehen, dass es schneller geht, hätten sie sich vermutlich nicht so dusselig gefühlt.

Und noch etwas: Wer glaubt denn ernsthaft, dass das „selbsterfundene“ Rad der Klienten um so vieles besser ist, als dasjenige, das es schon seit Jahrhunderten gibt, das der Aufmerksamkeit der Klienten bisher nur leider entgangen ist, weil sie so in ihrem Bezugsrahmen feststeckten, dass sie blind dafür waren. Denn auch dieses Phänomen kennt wahrscheinlich jeder – auch Coaches – aus eigener Erfahrung: Man hat ein Problem und dreht sich damit im Kreis und gerade, weil man sich damit so im Kreis dreht, kommt man auf den naheliegenden Ausweg nicht. Da kann der Rat eines anderen wie der Geistesblitz wirken, der einem auf die Sprünge hilft.

Selbstverständlich kann der Rat eines Coaches falsch sein – aber ich denke, man darf seine Klienten nicht entmündigen, indem man ihnen nicht zutraut, das zu erkennen und einen solchen Rat eben abzulehnen. Es sind schließlich Führungskräfte und keine Kindergartenkinder.

Um auch in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen, brauchen Führungskräfte sehr viel mehr Empathie als ohnehin schon, um die Belastungen, Ängste und Verunsicherungen aufzufangen, denen die Mitarbeiter ausgesetzt sind. Janina Kugel, von 2015 bis Anfang 2020 im Siemens-Konzern-Vorstand für Personal zuständig, schrieb schon im Juni 2020 in der „Süddeutschen Zeitung“: „Covid 19 zwingt Unternehmen, sich mit hoher Geschwindigkeit zu verändern. Um das zu schaffen, brauchen sie Empathie und ganz neue Qualitäten.“

Was bedeutet Empathie? Empathie bedeutet vor allen Dingen aufmerksam sein und verstehen, was die Anderen beschäftigt, erfassen, worum es ihnen geht, in adäquater Weise auf sie reagieren, sie wertschätzend anerkennen. Für Unternehmen ist es wichtig, auch Mitarbeitende, die sich aufgrund persönlicher Eigenschaften nicht automatisch in von Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Arbeitskontexten wohlfühlen, besonders zu unterstützen. Und genau diese schwierigen Faktoren bringen die Zeiten, in denen wir im Zeichen von Corona leben, mit sich.

All diese Schwierigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern aufzufangen ist schon im direkten Kontakt nicht einfach, weshalb Umfragen immer wieder ergeben, dass Mitarbeiter mit der Kommunikation mit ihren Chefs nicht überwiegend glücklich sind. Um noch einmal die „SZ“ zu zitieren: Am 4. Februar 2020 titelte die „Süddeutsche Zeitung“: „Erstaunlich viele Führungskräfte werden schlecht auf ihre Rolle vorbereitet. Dabei kann man lernen, ein guter Chef zu sein…“

Ein guter Chef oder eine gute Chefin zu sein, hat, wir sagten es bereits, sehr viel mit Kommunikation zu tun. Mitarbeiter wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Doch Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie zum Beispiel kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei positivem Feedback müssen die Mitarbeiter genau wissen, wofür sie gelobt werden. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für alle wichtig, denn man möchte stolz sein, auf das, was man tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern man will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass die Mitarbeiter sich nicht in ihrer Persönlichkeit angegriffen fühlen, dass sie das Feedback annehmen können und dass sie genau wissen, welches Verhalten kritisiert wird.

Ehrlich gemeinte Wertschätzung gut rüberzubringen, was schon für „normale“ Zeiten ein Problem war, ist es erst recht, wenn die Zeiten sich mit nichts vergleichen lassen, was Führungskräfte bisher erlebten und sie plötzlich in der Verantwortung stehen, auf die Ferne zu führen. Sich am Bildschirm nicht einfach nur auf das sachlich Notwendige zu beschränken, ist eine große Herausforderung an das Empathie-Vermögen!

Die Coaching Ausbildung der dehner academy bietet für alle Führungskräfte sozusagen einen Turbo-Boost für die Entwicklung der eigenen Empathiefähigkeit. Denn in der Coaching Ausbildung lernen sie alles, was sie für eine gelungene Kommunikation brauchen. Wie wichtig die Coaching Skills, die die dehner academy lehrt, für Führungskräfte sind, kann jeder bestätigen, der welche gelernt hat und dann erleben durfte, wie motivierend sich das auf die Mitarbeiter auswirkt. Zitat eines Teilnehmers nach einem Ausbildungsmodul der Coachingausbildung für Führungskräfte: „Kürzlich kam ein Mitarbeiter zu mir und meinte ‚Ich weiß nicht, was du jetzt anders machst, aber mach weiter damit!‘ Zum Glück weiß ich selbst, was ich jetzt anders mache!“ Die Änderung seiner Kommunikation hat ganz offensichtlich positive Auswirkungen auf seine Arbeit – die Reaktion seines Mitarbeiters beweist es.

Gute Kommunikation wirkt sich unmittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Und:

Motivation ist wichtig wie eh und je!

Oft genug ist es zum Beispiel schon hilfreich, dass man in der Coaching Ausbildung mehr über die eigenen Kommunikationsmechanismen lernt. Das Feedback im Seminar kann die Augen öffnen, um über die Lücke, die zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klafft, Bewusstheit zu erlangen. Man denkt zum Beispiel, man sei ganz freundlich und offen, wirkt auf Außenstehende aber eher streng und zugeknöpft. Man merkt schon gar nicht mehr, welchen Kommandoton man sich angewöhnt hat. Oder das, was man immer für freundliche Ironie hielt, kommt bei anderen als Abwertung an, was man überhaupt nie wollte.

Motivierte Mitarbeiter sind eine Säule des geschäftlichen Erfolgs.

Geduldiges Zuhören, Empathie oder das Ausdrücken von Wertschätzung an den Tag zu legen, fällt nicht jedem in den Schoß. Auch ein psychologisches Grundverständnis über menschliche Persönlichkeiten und die Wirkungen von Kommunikation sind nicht jedem in die Wiege gelegt. Mit den nötigen psychologischen Tools, für deren Erwerb man kein Psychologie-Studium absolviert haben muss, mit dem Wissen um angewandte Kommunikationstheorie, die so unmittelbar einleuchtend ist wie die der Transaktionsanalyse, können Führungskräfte ihre Mitarbeitenden so fördern, dass sie ihre wertvollen Eigenschaften, die sonst vielleicht gar nicht bemerkt worden wären, zum Wohle aller zum Leuchten bringen.

All das lässt sich in der Coaching Ausbildung lernen – und zwar so praktisch, dass es sofort in den Berufsalltag übertragbar ist – im direkten Kontakt oder remote via Home-Office.

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Sie ist zum Beispiel ein hervorragendes Diagnose-Tool:

Fangen wir mit der Problemanalyse an. Wer ein Problem lösen will, muss es verstanden haben. Zuhören können ist dabei zwar ein guter Ansatz, reicht aber natürlich nicht. Man muss auch Fragen stellen – und zwar die richtigen. Fragen stellen ist eine Kunst für sich, schließlich ist im Sinne einer guten Problemanalyse nichts gewonnen, wenn man keine zielführenden Fragen stellt. Zu dieser Kunst des Fragestellens gehört als Voraussetzung, dass man in der Lage ist, vernünftige, belastbare Hypothesen zu bilden, weshalb die geschilderte Situation ein Problem darstellt. Die Modelle, die die Transaktionsanalyse bietet, erlauben es Coaches und Führungskräften, schon mit relativ wenigen Informationen, Hypothesen zu entwickeln, „wo der Hund begraben liegt“ -beziehungsweise, begraben liegen könnte. Die Fragen, die man aufgrund solcher Hypothesen stellt, sind zweifelsfrei zielführender, als wenn man ins Blaue hinein fragt, oder, noch schlimmer, sich gar schon sicher glaubt zu wissen, was das eigentliche Problem ist.

TA bietet aber auch ein vertieftes Verständnis lebensgeschichtlicher Zusammenhänge:

Das ist für Coaches wahrscheinlich interessanter als für Führungskräfte, denn Coaches haben damit die Möglichkeit, ihren Klienten etliche ihrer eigenen Verhaltensweisen erklärbar zu machen. Viele Klienten sind ja oft ratlos, weshalb sie ein bestimmtes Verhalten „vollkommen irrational“ immer wieder an den Tag legen. Wenn ein Coach ihnen aufzeigen kann, welche Zusammenhänge es gibt, zwischen früher gemachten Erfahrungen und jetzigen Verhaltensmustern, ist das für Klienten zum einen erleichternd, zum anderen aber oft schon der Weg zur Lösung des Problems. Gerade hier muss man sich aber vor küchenpsychologischen Erklärungsmodellen in Acht nehmen, die sind mehr schädlich als nützlich, weshalb nur eine profunde Kenntnis des Persönlichkeitsmodells der Transaktionsanalyse gewährleistet, dass Klienten mit den angebotenen Hinweisen etwas anfangen können.

Sehr wichtig für beide Berufsgruppen ist die Kommunikationstheorie:

Sowohl für Coaches als auch für Führungskräfte hochinteressant ist die Kommunikationstheorie, die die Transaktionsanalyse entwickelt hat. Mit den leicht nachvollziehbaren Modellen, wie Kommunikation funktioniert – und wie sie nicht funktioniert, besitzt man ein hochwirksames Instrument, um Kommunikation zu analysieren und zielführend zu verändern. Wenn man versteht, welche Mechanismen dafür verantwortlich sind, dass Kommunikation gelingt oder schiefläuft, kennt man auch die Mechanismen, die man einsetzen muss, um Kommunikation gelingen zu lassen.

Die TA hilft zu verstehen, was Menschen antreibt:

Mit dem Modell des Bezugsrahmens aus der Transaktionsanalyse hat man ein weiteres Tool zum Verständnis dessen, was Menschen dazu bewegt, sich genau so zu verhalten, wie sie es tun. Der Bezugsrahmen bestimmt die Sicht auf die Welt und ist ein Pool aller Werte und Glaubenssätze, die den eigenen Handlungen zugrunde liegen. Es ist oft der Bezugsrahmen, der ein Problem zu einem unlösbaren macht, weshalb es für Coaches und für Führungskräfte ein unschätzbares Hilfsmittel ist, zu wissen, wie man den Bezugsrahmen erfragen und wie man ihn verändern kann.

Die TA macht verständlich, was passiert, wenn man sich manipuliert fühlt:

Last but not least ist die Theorie der Psychologischen Spiele ein wichtiger Bestandteil der Transaktionsanalyse. Wenn Kommunikation auf die immer gleiche Art misslingt, wenn jemand immer wieder in die gleichen, unangenehmen Situationen kommt, wenn man sich manipuliert und hilflos ausgeliefert fühlt, steckt fast immer ein Psychologisches Spiel dahinter. Allein die Kenntnis dieses Konzept hat vielen schon die Augen dafür geöffnet, „was da eigentlich mit ihnen gespielt wird“. Psychologische Spiele finden sich überall in unserem Alltag, sie sind allgegenwärtig, nicht nur im Berufsleben, sondern auch im privaten Kontext, sei es in der Familie, der Partnerschaft, zwischen Freunden, zwischen Nachbarn und zwischen Fremden. Wer weiß, wie es zu Psychologischen Spielen kommt und wie er mit ihnen umgehen kann, erlebt sehr viel weniger Stress, denn Psychologische Spiele enden immer mit schlechten Gefühlen. Wer das vermeiden kann, reduziert seinen Stress ganz von allein. (Siehe dazu auch die Beiträge zu den Psychologischen Spielen in den Newslettern der dehner academy von Februar und März 2021).

Der Zusatznutzen für den Coach:

Da die Modelle der TA so leicht verständlich und auch dem Laien gut erklärbar sind, ist die TA ein hervorragendes Tool für jeden Coach, der seinen Klienten bestimmte Mechanismen verständlich machen will. Mithilfe der TA kann er erklären, welche kommunikativen Prozesse zu welchen Schwierigkeiten führen, welche Persönlichkeitsanteile welche Verhaltensweisen nach sich ziehen oder wie man mit bestimmten Schwierigkeiten umgehen kann. Für die Klienten ist es ein unschätzbarer Vorteil, wenn sie im Coaching lernen können, welche Psycho-Logik hinter vielen Problemen steht und wenn der Coach ihnen seinerseits Tools vermitteln kann, die sie ihren Berufsalltag leichter und stressfreier bewältigen lassen.

Die wichtigsten Modelle der Transaktionsanalyse im Überblick:

Zu unseren Angeboten mit Transaktionsanalyse für Coaches und Führungskräfte:

Coaching Ausbildung

Weiterbildung Transaktionsanalyse für Coaches

ACT - Coaching als Führungsinstrument

Online-Präsenz-Training Führung

Foto: Das Foto ist ein Ausschnitt des Buchcovers des Titels "Transaktionsanalyse für Coaches" von Ulrich und Renate Dehner, erschienen im managerSeminare Verlag, 4. Auflage 2021

Kontakt

Diese inneren Kommentare finden bei den allermeisten Menschen in der oben dargestellten Ich-Form statt. Psychologen haben sich nun dafür interessiert, ob und wenn ja welchen Einfluss die Form, in der man mit sich selbst spricht, auf die Gefühlslage und das Stress-Level hat. Man hat also in Experimenten ausprobiert, was passiert, wenn Menschen konsequent die Ich-Form verwenden und was passiert, wenn man sie anleitet, in der Du-Form mit sich selbst zu kommunizieren. Also statt „Was habe ich mir bloß dabei gedacht? Was mache ich denn jetzt?“ „Was hast du dir dabei gedacht? Was machst du jetzt?“

Allein durch diesen Wechsel war die Gefühlslage schon entspannter. Doch dann haben die Psychologen festgestellt, dass dieser Effekt sich noch erhöht, wenn die Versuchspersonen sich auch mit ihrem Namen ansprachen, also etwa „Ulrich, was machst du jetzt?“ Wer sich selbst in einer unangenehmen oder belastenden Situation mit dem eigenen Namen und in der Du-Form anredete, hatte ein signifikant geringeres Stress-Level, als wenn er das in der Ich-Form tat.

Dieser Effekt lässt sich zurückführen auf die Distanzierung, die stattfindet, wenn man den inneren Dialog in der Du-Form führt.

Normalerweise geraten wir deshalb in inneren Stress, weil wir uns vollkommen mit den Gefühlen, die eine unangenehme, bedrohliche oder belastende Situation auslöst, identifizieren. Wir springen mitten in diese Gefühle hinein, weshalb sie uns fest im Griff haben. Die Du-Form scheint dazu zu führen, dass wir eine Art der Distanzierung herstellen können. Wir können den Stress erzeugenden Dialog quasi wie von außen beobachten.

Parallelen zum Introvision Coaching

Das ist interessanterweise ein ähnlicher Mechanismus, wie er im Introvision Coaching angewendet wird. Im Introvision Coaching wird so gearbeitet, dass der Coach den Klienten mit seinem Alarm auslösenden Gedanken, zum Beispiel „Es kann sein, dass ich total scheitere“, konfrontiert und ihn anleitet, einfach nur zu beobachtend wahrzunehmen, was dabei emotional, mental und körperlich alles passiert. Diesen Alarm auslösenden Gedanken können wir genauso gut Stress auslösenden Gedanken nennen. Bei der Introvision wird die Distanzierung von einem Gedanken wie „Es kann sein, dass ich total scheitere“ dadurch erreicht, dass man einen inneren Beobachter einrichtet, der das Stress-Geschehen in Körper und Geist einfach nur bewusst zur Kenntnis nimmt. Man versucht nicht, gegen den Stress anzugehen, ihn zu unterdrücken oder zu entfernen, man lässt sich aber auch nicht davon wegschwemmen, mitreißen, sondern es gibt einen inneren Beobachter, der lediglich wahrnimmt, was passiert.

Zu lernen, mehr als Beobachter auf die Dinge des Alltags zu blicken, statt sich mit allem zu identifizieren, kann in jedem Fall nur empfohlen werden.

Statt sich mit jedem seiner Gedanken zu identifizieren und das für das eigene Ich zu halten, lieber zu beobachten „Es gibt diesen Gedanken, es gibt jenen Gedanken“ sorgt für deutlich mehr Gelassenheit im Alltag.

Wir neigen dazu, unsere Gedanken mit unserem „Ich“ zu verwechseln. Wenn man sich daran gewöhnt hat, dass es einen inneren Anteil gibt, der die Gedanken wahrnimmt, wird schnell klar, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können. Wenn „Ich“ das Subjekt ist, das auf ein Objekt, die Gedanken, blickt, ist es logisch, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können – jedenfalls nicht ausschließlich – sie sind, wie der Beobachter, höchstens ebenfalls ein Anteil in mir. „Ich“ bin im Grunde genommen die umfassende Bewusstheit, die Gedanken, Gefühle und körperliche Zustände wahrnehmen kann.

Machen Sie doch vielleicht einfach einmal ein Experiment mit sich selbst: Finden Sie heraus, wann Sie mit sich selbst in der Ich-Form kommunizieren und beobachten Sie, was passiert, wenn Sie sich namentlich mit der Du-Form ansprechen. Mit ein bisschen Glück wird das neue Jahr dadurch deutlich entspannter als das letzte, mag die Situation als solche auch nichts an Schwierigkeit eingebüßt haben. Wir wünschen Ihnen mit Gelassenheit und Souveränität einen guten Start ins Neue Jahr!

Sondern es funktioniert eben auch umgekehrt! Wenn man sich körperlich neu ausrichtet, wird dadurch die innere Haltung, die Psyche in eine andere Verfassung gebracht. Psychologie-Professor Johannes Michalak, der zu diesem Thema, wie viele andere, geforscht und nun eine Übersichtsstudie herausgebracht hat, erklärt das so: „Zwischen motorischen und emotionalen Prozessen existieren höchstwahrscheinlich enge Wechselwirkungen. Es gibt in der Psychologie Modelle, die besagen, dass Emotionen in Netzwerken organisiert sind. Darin sind verbale Informationen, die mit einer fröhlichen oder einer traurigen Stimmung assoziiert sind, abgespeichert, aber auch bestimmte Bilder und motorische Prozesse. Wenn man einen Knoten in diesem Netzwerk aktiviert, also einen Knoten, der körperliche Aspekte repräsentiert, etwa durch eine bestimmte Sitzhaltung, dann breitet sich diese Aktivierung im gesamten Netzwerk aus.“

Professor Michalak hat in einer Studie mit psychisch gesunden Menschen auch herausgefunden, wie sich Gangmuster auswirken. Dabei hat er festgestellt, dass Menschen die eher „depressiv“ gehen, also eher zusammengesunken schlurfen, dazu neigen, sich vermehrt negative Informationen zu merken, während Menschen, die gezielt dynamischer, „fröhlicher“ gehen, eher positive Dinge im Gedächtnis behalten.

Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf „gezielt“ – denn das bedeutet, dass man durch willentliche Veränderung der Bewegungsmuster Einfluss auf das eigene Verhalten ausüben kann. Alles, was im Verstand passiert, jeder mentale oder gefühlsmäßige Prozess findet in ständiger Wechselwirkung mit dem Zustand des Körpers statt. Das heißt auch: Jeder Körperausruck, jede körperliche Haltung, jede Anspannung im Körper ist auch eine Repräsentation dessen, was im Kopf passiert.

Wenn ein Coach gelernt hat, auch auf solche Anzeichen bei seinen Klienten zu achten, erhält er nützliche Hinweise, wie er die Klienten noch besser unterstützen kann. Besonders hilfreich ist das natürlich, wenn es um Problem der Durchsetzungskraft, der Sicherheit und der Ausstrahlung geht. Es ist übrigens ein Irrtum zu glauben, dass das nur weibliche Klienten betrifft. Es gibt auch genügend Männer, die von einem Embodiment -Training sehr profitieren, weil sie zum Beispiel den Wunsch haben, Selbstbewusstsein und Sicherheit auszustrahlen, was auf der verbalen Ebene vielleicht auch ganz gut klappt, ihre Körperhaltung aber etwas anderes vermittelt. Diese Inkonsistenzen zeigen sich immer, weshalb die tatsächliche Ausstrahlung eben eine andere ist als die gewünschte. Gerade das Selbstwertgefühl besitzt, neben den bewussten und unbewussten Anteilen, die darauf einwirken, eine ausgeprägte körperliche Komponente.

Der Körper besitzt eine größere Macht über unsere Gedanken und Gefühle, als wir uns das üblicherweise klarmachen. Ein Coach, der gelernt hat, wie man diese Macht beeinflussen kann, kann seinen Klienten wertvolle Unterstützung darin bieten, diese Macht zu benutzen, um sich selbst größere Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen, denn auf die geistige Leistungsfähigkeit wirkt es sich spürbar aus, wenn Körper und Geist konsistent sind.

In unserer Coaching Ausbildung halten wir das Embodiment deshalb für einen ebenso wichtigen Bestandteil wie das Vermitteln von psychologischen, kommunikativen und systemischen Grundlagen sowie darauf aufbauenden Coaching-Tools.

Für die Absolventen der dehner academy bedeutet das folgende Vorteile:

Die IOBC – Zertifizierung erfolgt nicht nur für künftige Ausbildungsteilnehmer*innen, sondern kann auch rückwirkend den ehemaligen Teilnehmer*innen ausgestellt werden.

Gerade wenn es um Kommunikation geht, bekommt man ja eigentlich in jedem Gespräch ein „Übungsfeld“, man kann in jedem Gespräch etwas trainieren – doch man muss daran denken! Wenn man diese Erinnerung nicht hat, lässt man viele Gelegenheiten zur Übung sausen, was schade ist. Denn die Erfahrung zeigt ebenso, dass das Neugelernte umso schneller in Fleisch und Blut übergeht, je öfter man es anwendet.

Ein weiterer großer Vorteil, den die Lernplattform bietet: Es ist eine Anregung für jeden Teilnehmer, sich nach einem Seminar oder zwischen den Modulen noch einmal mit der behandelten Thematik zu beschäftigen, sich die Theorie auf diese Weise präsent zu halten. Auf der Lernplattform wird in ganz leicht verdaulichen Häppchen, sprich in kurzen, etwa zehnminütigen Präsentationen, die Theorie des vergangenen Bausteins noch einmal dargeboten. Dazu werden eine ganze Reihe Fragen gestellt, sodass bei den ebenfalls vorhandenen Antworten jeder für sich selbst überprüfen kann, ob er mit seinen Antworten richtig lag oder nicht.

Aus der Lernpsychologie ist seit langem bekannt, dass man sich aktiv mit Lerninhalten beschäftigen muss, wenn man will, dass etwas wirklich gut hängen bleibt. Aus diesem Grund haben wir eine Menge Multiple- Choice-Fragen entwickelt, die dazu anregen, sich immer wieder in die Thematik hineinzudenken und die Rückmeldung darüber geben, was schon verankert ist und was noch nicht. Bei falschen Antworten wird auch sofort eine Erklärung geliefert, weshalb diese Antwort nicht richtig ist und was stattdessen stimmt. Das vertieft in ganz kurzer Weise die Theorie, macht dem Teilnehmer vielleicht etwas klar oder lässt einen Aha-Effekt entstehen.

Die sehr User- freundliche Lernplattform ist so organisiert, dass die entsprechenden Inhalte von Modul zu Modul freigeschaltet werden. Jeder Teilnehmer kann sich auf diese Weise nach dem Präsenzseminar noch einmal intensiv mit dem Thema auseinandersetzen und erhält dadurch eine regelmäßige Vertiefung und Erinnerung an das Einüben neuer Konzepte im Alltag, was die Sicherheit im Umgang mit Neuem und damit die dauerhafte Umsetzung im Alltag enorm steigert. Das bietet allen Teilnehmern einen großen Zugewinn an Lernerfolg, die auf diese Weise noch mehr von dem, was sie bei der dehner academy lernen, profitieren können.

Wir bieten alle unsere Ausbildungsreihen, also die Coaching-Ausbildung, die Fortbildung für Personaler und die Fortbildung für Führungskräfte ACT als Online-Präsenz-Trainings an, sowie alle anderen Seminare, sei es Führung, Kommunikation, Vertrieb oder Konflikt-Management. Mit unseren Online -Coachings besitzen wir ohnehin schon seit Jahren sehr viel Erfahrung, sowohl was reines Business-Coaching betrifft, als auch mit Introvision-Coaching.

Um für jeden das Richtige bieten zu können, haben wir ein paar neue Formate entwickelt, die vielleicht all jene besonders ansprechen, die aus Zeitgründen kein zwei- oder dreitätiges Seminar besuchen können, Fortbildung aber für wichtig und sinnvoll erachten.

Unsere neuen Online-Präsenz-Trainings

Führen im Home-Office

Corona-Virus hin oder her, das Führen von dezentralen Teams wird auch nach der gegenwärtigen Krise ein Thema bleiben. In zwei Stunden erfahren Sie das wichtigste, was es dabei zu beachten gilt, angefangen von Reportings, über Meetings, Delegation von Aufgaben bis hin zu schwierigen Gesprächen, die auch in Zeiten von Home-Office geführt werden müssen.

Professionell kommunizieren I und II

In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training

In diesem dreimoduligem Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde, Modul 2: 2 Stunden, Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben

Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht.

In diesem anderthalbstündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

Motivierte Mitarbeiter sind eine Säule des geschäftlichen Erfolgs.
Wodurch werden Mitarbeiter motiviert? Zunächst natürlich durch das Gehalt, das als angemessen empfunden werden muss. Doch das Geld allein ist nicht entscheidend. Noch mehr Geld zum Beispiel würde vermutlich niemanden auf die Dauer auch „noch mehr“ motivieren. Ein paar Monate lang wäre es wahrscheinlich ein Super-Gefühl, aber dann würde sich der Effekt sehr schnell abschwächen, man hätte sich daran gewöhnt. Zumal sich die Gehalts-Sprünge für Normal-Sterbliche ja eher nicht in einem exorbitanten Bereich bewegen, wir sprechen hier nicht von Millionen-Boni.

Inzwischen werden auch zunehmend weniger Mitarbeiter durch die Aussicht auf eine steile Karriere motiviert. Laut Umfragen ist den jüngeren Mitarbeitern, neben einem angemessenen Gehalt, ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich wohlfühlen, ganz besonders wichtig. Dieses Arbeitsumfeld soll ihnen die Möglichkeit bieten, sich weiterzuentwickeln, und sie wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden.

Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich nicht in seiner Persönlichkeit angegriffen fühlt, dass er das Feedback annehmen kann und dass er genau weiß, welches Verhalten kritisiert wird. Genauso muss der Mitarbeiter bei positivem Feedback genau wissen, wofür er gelobt wird. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für jeden wichtig, denn jeder möchte stolz sein, auf das, was er tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern er will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung.

Wertschätzung ist auch nichts, was nur einmal im Jahr, beim obligatorischen „Mitarbeitergespräch“, zum Ausdruck gebracht werden muss und dann reicht es wieder für eine Weile. Wertschätzung muss sich quasi täglich vermitteln – und bevor Sie als Führungskraft jetzt denken: „Um Gottes willen, wann soll ich das denn noch machen, bei all der Arbeit, die ich eh schon habe!“ – Sie können sich entspannen! Es geht viel mehr um die Art, WIE man mit den Mitarbeitern kommuniziert, nicht darum, dass man täglich ihr Ego streichelt.

Oft genug ist es zum Beispiel schon hilfreich, dass man in einer Fortbildung für Führungskräfte mehr über die eigenen Kommunikationsmechanismen lernt. Das Feedback in einem Seminar kann sehr hilfreich sein, um über die Lücke, die zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klafft, Bewusstheit zu erlangen. Man denkt zum Beispiel, man sei ganz freundlich und offen, wirkt auf Außenstehende aber eher streng und zugeknöpft. Man merkt schon gar nicht mehr, welchen Kommandoton man sich angewöhnt hat. Oder was man für freundliche Ironie hält, kommt bei anderen als Abwertung an, was man überhaupt nie wollte.

Am 4, Februar 2020 titelte die „Süddeutsche Zeitung“: „Erstaunlich viele Führungskräfte werden schlecht auf ihre Rolle vorbereitet. Dabei kann man lernen, ein guter Chef zu sein…“

Das sagen wir von der dehner academy schon seit vielen Jahren! In unseren Führungstrainings, in den Coachingausbildungen und der Fortbildungsreihe ACT, die speziell als Coachingfortbildung für Führungskräfte entwickelt wurde, haben schon zahlreiche Teilnehmer die Erfahrung gemacht, wie viel sie gelernt haben, und wie sehr ihnen das die Arbeit erleichtert hat.

Im oben zitierten Beitrag wurde übrigens auch folgendes gesagt: „Erstaunlicherweise fällt eine Sache den Chefinnen und Chefs besonders schwer: wie sie ihre Mitarbeiter loben.“ Aber, wie gesagt, man kann es lernen, sodass man die Mitarbeiter motiviert, ohne dass es phrasenhaft, unehrlich oder gönnerhaft rüberkommt.

Im Gegenteil, es macht sehr viel Spaß, das bestätigen uns unsere Teilnehmer immer wieder. Und wer hat schon etwas gegen Erfolgserlebnisse? Die stellen sich nämlich ein, wenn man übt. Die mehr-moduligen Trainingsreihen, die wir für Coachingausbildung, für Führungskräfte, für Personaler und für den Vertrieb entwickelt haben, bieten den Teilnehmern einen zusätzlichen Mehrwert durch unser Angebot der Online-Supervision mittels Video-Telefonie und den Chatgruppen ausschließlich für die Teilnehmer. Das fördert die Nachhaltigkeit beim Umsetzen in den Arbeitsalltag, weil Fragen und Probleme sehr schnell geklärt werden können. Außerdem setzt es einen zusätzlichen Anreiz, Neues auch im Alltag auszuprobieren, wenn man sich anschließend mit Kollegen aus der Gruppe darüber austauschen kann.

Wer wirklich vorwärtskommen will, der plant sein Trainingsprogramm, so wie es alle Sportler machen, die auch nicht wahllos heute dieses, morgen jenes machen.

Eine gute Planung macht das Training im Alltag noch effizienter!

Dazu gibt es einen guten Tipp, den wir allen unseren Teilnehmern immer wieder ans Herz legen: Man hat in keinem Seminar der Welt so viele Trainingsmöglichkeiten, wie sie der berufliche Alltag zur Verfügung stellt. Diese Möglichkeiten kann man nutzen, indem man sich immer wieder zwei oder drei ganz spezielle Punkte auswählt, die man gezielt trainieren will.

Die Beschränkung auf zwei oder drei Punkte ist wesentlich, denn wollte man alles, was man im Seminar interessant und wichtig fand, auf einmal umsetzen, würde man sich hoffnungslos überfordern. Das führt nur zu Frust und eher dazu, dass man letztlich ganz bei den alten Verhaltensmustern bleibt. Da ist es viel besser, erst mal „kleine Brötchen“ zu backen, also zuerst einmal zwei oder drei Sachen, die aber stetig zu üben, bis man sie wirklich draufhat, sodass sie keine Mühe mehr machen und sich dann den nächsten zuzuwenden. So lernt man unglaublich schnell, ohne dass es eine große Extra-Anstrengung erfordert.

Die einzige „Anstrengung“ ist eigentlich, sich daran zu erinnern, was man machen will. Da nutzt man den kleinen Trick, sich ein Symbol zu suchen. Man hat zum Beispiel im gerade vergangenen Ausbildungsblock etwas über den „Bezugsrahmen“ gelernt und wie wichtig der bei jeder Art von Kommunikation ist. Um sich dauernd daran zu erinnern, dass man bei jedem Gespräch mit Mitarbeitern, Kollegen etc. auf deren Bezugsrahmen achten will, könnte man sich beispielsweise auf dem Notizblock, den man sowieso immer vor sich liegen hat, eine Brille aufzeichnen – als diskreten Hinweis, darauf zu achten, durch welche Brille das Gegenüber die Welt betrachtet. So vergisst man nicht, dass man darauf achten will und durch das fortgesetzte Training geht es so in Fleisch und Blut über, auch den Bezugsrahmen mit zu bedenken, dass es ganz automatisch passiert.

Wenn man als zweites zum Beispiel trainiert, auf „verdeckte Botschaften“ zu achten, wie immer man sich die symbolisieren mag, wird man, wenn man das konsequent betreibt, sehr bald feststellen, dass die Gesprächsverläufe anders werden – dass die Kommunikation plötzlich besser wird.

Oder ein anderes Beispiel: Sehr viele Führungskräfte, die bei uns ein Training mitgemacht haben, haben auf ihren PCs im Büro nun kleine Affen sitzen. Weil der Affe für sie ein Symbol dafür geworden ist, immer im Auge zu behalten, ob ihnen gerade eine Rückdelegation angeboten wird. Sie haben gelernt, sich zu fragen: Wenn die Aufgabe oder die Verantwortung ein Affe ist: Auf wessen Schulter sitzt der gerade? Wer ein solches Symbol auf dem PC sitzen hat, der lässt sich den Affen nicht mehr so leicht auf die eigene Schulter setzen.

Was immer man als jeweiliges Symbol wählt – es kommt eigentlich nur darauf an, dass es einen zuverlässig an das Üben erinnert und daran: Dass man lernen darf und nicht können muss!

Der Mentor ist besten Willens, alles zu teilen, was er kann und weiß und erntet vielleicht trotzdem nur viele „Ja, aber…“! Da ging doch etwas schief. Bevor man entmutigt das Handtuch wirft und entweder glaubt, man habe den Jungen eben doch nichts zu sagen, oder, noch schlimmer, die Jungen wollen ja gar nichts dazulernen, sollte man sich klarmachen, dass die beste Erfahrung nichts nützt, wenn man nicht über die Mittel verfügt, sie so an die Frau oder den Mann zu bringen, dass  sie auch angenommen werden kann.

In einer Coaching-Ausbildung lernt man, neben einem vertieften Verständnis von Menschen und Kommunikationsprozessen, jede Menge Tools, um solche und andere Schwierigkeiten zu handhaben. Eine der Grundlagen, die im Coaching – und ein Mentoring ist ja nichts anderes als Coaching – eine wesentliche Rolle spielen, ist zum Beispiel das Wissen über den Bezugsrahmen.

Was ist ein Bezugsrahmen?

Bezugsrahmen ist ein Modell aus der Transaktions-Analyse. Da wird der innere Bezugsrahmen definiert als eine Kombination aus Selbstbild plus Weltbild. Man ordnet sich selbst ein „Ich bin jemand, der…“ und man ordnet die Umwelt, und das, was einem zustößt gemäß des Bezugsrahmens ein: „Das gehört sich nicht! Das ist wichtig/ Das ist unwichtig/Das gefällt mir/ Das stößt mich ab!“ und so weiter.

Der Bezugsrahmen speist sich aus den Werten, die man gelernt oder entwickelt hat und Erfahrungen, die man gemacht hat.  In manchen Situationen können auch verschiedene Teile des inneren Bezugsrahmens miteinander im Widerstreit liegen. Zum Beispiel sagt ein Teil in mir: „Es ist 18 Uhr und ich habe genug gearbeitet, ich habe keine Lust mehr, ich möchte nach Hause.“ Ein anderer Teil sagt mir aber: „Was man angefangen hat, bringt man auch zu Ende! Du brauchst noch zwei Stunden, dann bist du fertig.“ In solchen Fällen gibt es normalerweise aber eine Hierarchie von Wertungen, so dass bei zwei widersprüchlichen Teilen der wichtigere den Ausschlag gibt.

Zwei Personen können niemals exakt den gleichen Bezugsrahmen haben, und selbst wenn ihr Bezugsrahmen sich stellenweise deckt, bleiben doch genug unterschiedliche Sichtweisen, die letztlich auch die unterschiedlichen Persönlichkeiten ausmachen. Trotzdem können natürlich zwei Menschen bezüglich eines Problems weitgehend den gleichen Bezugsrahmen haben. Das produziert aber Schwierigkeiten beim Lösen des Problems, denn wenn der Bezugsrahmen des einen den Blick auf die Lösung verstellt, passiert das dem anderen auch.

Niemand kann ohne Bezugsrahmen sein. Was daraus folgen würde, wäre totale Leere und Verwirrung. Man könnte die Ereignisse um einen herum nicht mehr einordnen und stürzte ins innere Chaos oder besserenfalls (und eher selten) in die Erleuchtung. Man hätte keine Wertungen mehr, denn alle Wertungen hängen mit dem Bezugsrahmen zusammen. Der Bezugsrahmen sorgt dafür, dass man immer nach sinnvollen Zusammenhängen sucht und sie auch braucht.

Verstanden zu haben, dass ein anderer Mensch einen anderen Bezugsrahmen besitzt als man selbst, bedeutet aber auch zu wissen, dass man diesen anderen Bezugsrahmen anerkennen und sich auf diesen anderen Bezugsrahmen einstellen muss, wenn man etwas vermitteln will, das den Anderen völlig fremd anmutet. Wie man das macht, wie man einen anderen Bezugsrahmen erkennt, und wie man zu einer guten „Arbeitsbeziehung“ miteinander kommt, das ist nur ein kleiner Teil dessen, was eine Coaching-Ausbildung für jeden Mentor so wertvoll macht. Es gibt natürlich noch viel mehr: Ein vertieftes Verständnis für andere und für sich selbst entwickeln, Verstehen, was sich bei Kommunikation abspielt, vor allem, wenn sie schiefgeht, systemische Zusammenhänge erkennen, die Psycho-Logik menschlicher Verhaltensweisen verstehen, um nur einen kleinen Teil dessen aufzuzählen, was in der Coaching-Ausbildung geboten wird.

Die Coaching-Ausbildung richtet sich z.B. an Trainer oder Berater, die auch als Coach arbeiten wollen, ebenso wie an Führungskräfte oder Personaler, die ihr Repertoire erweitern wollen, oder an Selbständige wie beispielsweise Anwälte, Ärzte, Steuerberater oder andere, die einen effizienteren Umgang mit ihren Klienten pflegen wollen.

Der dehner academy sind die Qualität und Praxisnähe der Ausbildung und die Anbindung an den DBVC besonders wichtig. Ulrich Dehner ins Gründungs- und Vorstandsmitglied im DBVC, Alice Dehner ist Senior Coach im DBVC.

Vermittelt werden praxisnahe Coachingmethoden aus der Transaktionsanalyse, aus Systemischen Ansätzen sowie ressourcenorientierte Methoden aus der Erickson Tradition. Zusätzlich wird in einem Modul auch der Embodiment-Ansatz gelehrt. Der praktischen Übung wird großer Raum gegeben und es gilt der Grundsatz „Nicht Können müssen, sondern Lernen dürfen!“

Wie alle anderen Angebote der dehner academy, richtet sich auch die Coaching-Ausbildung am Firmen-Motto „Wir entwickeln Menschen“ aus. Das bedeutet ganz konkret, dass die Teilnehmer der Ausbildungsgruppen nicht nur ein profundes Wissen erhalten über die Techniken und Tools, die ein erfolgreicher Coach zur Verfügung haben muss, sondern dass jeder Einzelne auch eine intensive persönliche Weiterentwicklung erfährt.

Herr Müller nimmt seine Verantwortung als Führungskraft sehr ernst. Als junger Angestellter hatte er sich oft genug darüber geärgert, seinen Chef nur als abgehobenen „Den da oben“ zu erleben. Deshalb ist es ihm besonders wichtig, möglichst immer als Ansprechpartner für seine Mitarbeiter da zu sein. Allerdings steht er unter erheblichem Termindruck. So viel Zeit, wie er gern möchte, kann er sich gar nicht für jeden einzelnen nehmen. Und als heute schon wieder ein Mitarbeiter, der für seine vielen Sonderwünsche bekannt ist, bei ihm anklopft, bedeutet er ihm, dass er darüber jetzt wirklich nicht reden will.
Der reagiert mit den Worten: „Ach, es ist doch immer das Gleiche. Für unsere Belange haben Sie nie Zeit, wir sollen einfach nur funktionieren!“ Diese Anschuldigung trifft Herrn Müller bis ins Mark. Er bittet den Mitarbeiter innerlich zähneknirschend, sich zu setzen und zu sagen, was er will, denn solch einen Vorwurf kann er einfach nicht auf sich sitzen lassen. Und schon ist er „geködert“.

Genau so fangen psychologische Spiele an: Der Köder von Spieler A trifft auf den wunden Punkt von Spieler B – im obigen Fall die Tatsache, dass er sich schuldig fühlt, nicht genügend Zeit für Mitarbeitergespräche zu besitzen.

An diesem kleinen Beispiel sehen Sie, dass es mit dem Auswerfen des Köders allein nicht getan ist – er muss auch geschluckt werden, damit ein Spiel zustande kommt. Deshalb ist es für Sie hilfreich, zu wissen, welches Ihre wunden Punkte sind. Denn auf Behauptungen, Anschuldigungen, Sticheleien, die in Ihnen keine Saite zum Schwingen bringen, werden Sie nur mit einem Achselzucken reagieren – schlimmstenfalls mit einer leichten Irritation. Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Es muss übrigens gar nicht immer ein Angriff sein, der Sie in diesen Handlungsdruck bringt. Manche Köder bestehen in Hilflosigkeit: „Sieh mich doch an, ich bin völlig unfähig, mit diesem riesengroßen Computerproblem fertig zu werden. Aber du bist so wunderbar, du schaffst das für mich!“ Und weil Sie diese Hilflosigkeit nicht mitansehen können – aber auch gerne „ein bisschen wunderbar“ sein wollen – beißen Sie an. Dabei ärgert Sie insgeheim, dass Sie hierdurch Zeit verlieren und/oder Sie diese Schwierigkeit schon dreimal mit dem Mitarbeiter durchgesprochen haben.

Wichtig für Sie zu wissen: Wer einen Köder auslegt, hat vorher etwas ausgeblendet:

Wenn Sie es also vermeiden wollen, einen Köder zu schlucken, schärfen Sie Ihre Sinne dafür zu entdecken, was Ihr Gesprächspartner ausgeblendet hat – und zwar …

Blenden Sie dies sogleich wieder ein, um dem Vorwurf/dem hilflosen Verhalten Ihres Mitarbeiters die Spitze zu nehmen (z. B. Im obigen Fall: „Da haben Sie wohl vergessen, wie oft wir hier schon zu Gesprächen zusammengesessen sind“).

Lesen Sie beim nächsten Mal, was es mit dem „Drama-Dreieck“ auf sich hat, wie Sie erkennen, welche Rolle darin Ihr Gegenüber für Sie vorgesehen hat und wie Sie darauf am besten reagieren. Alles über Psychologische Spiele, ihre Hintergründe und wie Sie gekonnt mit Spielen umgehen, finden Sie im Buch „Schluss mit diesen Spielchen“ von Renate und Ulrich Dehner

Nun gilt der alte Spruch „Die Leute kommen wegen der Firma und gehen wegen den Vorgesetzten“ allerdings immer noch. Denn vielen Vorgesetzten fehlen nach wie vor die sozialen Kompetenzen, um mit Mitarbeitern so zu kommunizieren, dass die sich wertgeschätzt und motiviert fühlen. Also gehen sie, und die besten unter ihnen natürlich als erstes. Von Personalern wissen wir, was das kostet: Für jede Neubesetzung einer Stelle kann man mindestens zwischen dreißig- und fünfzigtausend Euro rechnen. Sollten noch Abfindungen hinzukommen, kann es locker noch teurer werden.

Eine Führungskraft, wegen der drei gute Leute verloren gingen, hat die Firma also unter Umständen schon mindestens hunderttausend Euro gekostet. Ein Coaching dieser Führungskraft nähme sich da mit sagen wir mal drei- oder viertausend Euro extrem sparsam aus. Hinzu kommt noch, dass jede Führungskraft, die Mitarbeiter vertreibt statt Produkte oder Dienstleistungen, dem guten Image der Firma Schaden zufügt. Denn wie in einer Firma mit Mitarbeitern umgegangen wird, auch wenn es sich nur um wenige Vorgesetzte handeln sollte, spricht sich heutzutage schneller rum, als man „Eigentlich sind wir gar nicht so“ sagen kann.

Umgekehrt verbreitet sich natürlich ebenfalls, wenn Firmen in Menschen und nicht nur in Technologien und Digitalisierung investieren. Leute, die auf Stellensuche sind, informieren sich für gewöhnlich heute sehr genau über die Bedingungen, die sie bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber vorfinden werden. Wenn sie hören oder lesen, dass bei einer Firma Mitarbeiter gefördert und entwickelt werden, dass ein gutes Arbeitsklima herrscht, dass die Vorgesetzten einen wertschätzenden Führungsstil besitzen, dann ist das mindestens ebenso wichtig, wenn nicht gar ausschlaggebender, als ein angemessenes Gehalt.

Coaching von Führungskräften ist kein Luxus! Und keine Führungskraft „ist halt so, da kann man nichts machen!“ Jede Führungskraft, die dazu bereit ist, kann im Coaching lernen, wie sie zum Beispiel besser auf die unterschiedlichen Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter eingehen kann, wie sie wertschätzendes Feedback geben kann, auch wenn sie etwas Kritisches zur Sprache bringen muss, wie sie klar und deutlich kommunizieren kann, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen, wie sie ihr eigenes Zeit- und Stress-Management verbessern kann, sodass sich auch das Stress-Level für die Mitarbeiter verringert, wie man Mitarbeitern Wertschätzung zeigt, wie man ihre Kompetenzen fördert, kurz - wie ein zeitgemäßer Führungs-Stil in der Praxis gelebt werden kann.

Häufig genug ist ein Coaching auch viel angebrachter als eine Team-Entwicklungs-Maßnahme. Ein Team, in dem es knirscht, weil es mit dem Chef nicht zurechtkommt, wird vielleicht sehr von einer Team-Entwicklung profitieren. Doch was ist die Botschaft, die unterschwellig ankommt? „Da muss erst mal einer von außen kommen, damit es bei uns läuft, unser Chef hätte es im Leben nicht geregelt gekriegt!“ Lernt die Führungskraft hingegen im Coaching, wie sie mit den Schwierigkeiten im Team konstruktiv umgehen kann, verbessert sie nicht nur die Situation und Leistungsfähigkeit im Team, sondern auch ihr eigenes Standing. Außerdem hat sie etwas für die Zukunft gelernt, was für alle Beteiligten von Vorteil ist.

Fortbildung von Führungskräften ist das wichtigste Element für den Erfolg einer Firma, habe ich kürzlich in einer Fachzeitschrift gelesen. Dazu gehört auch und ganz besonders die Fortbildung in sozialen Kompetenzen und das geht schnell, individuell, diskret und effizient mit Coaching.