Solch ein Filter beeinträchtigt die Wahrnehmung, sodass man nur noch hört, was zur Hypothese passt und alle anderen Informationen ausblendet. Diese Erfahrung macht man als Coach und Trainer nicht nur in der Coachingausbildung, sondern zum Beispiel auch in Führungstrainings. Auch Führungskräfte sind oft zu schnell davon überzeugt, dass Problem eines Mitarbeitenden erkannt zu haben.

Wenn in einem Rollenspiel in Coachingausbildung der „Coach“ nur eine Hypothese besitzt, was es mit dem Problem auf sich hat, so überhört er zum Beispiel gern alle Hinweise darauf, welches tiefer liegende Problem die Ursache für die aktuellen Schwierigkeiten des „Klienten“ sein könnten und wird deshalb nicht zu hilfreichen, weil wirksamen, Lösungsansätzen kommen.

Werden vielfältige Hypothesen darüber gebildet, was des „Pudels Kern“ ist, so können auch vielfältigere Lösungsansätze entwickelt werden. Das in der Coachingausbildung zu üben, ist ein wichtiger Schritt zur Ausbildung von Coachingkompetenz.

Systemische Ansätze zum Beispiel sind sehr gut und wichtig – doch wenn man glaubt, dass Verhalten sich mehr aus dem System, dem sozialen Umfeld heraus, erklärt, und weniger mit den persönlichen Gegebenheiten eines Menschen zu tun hat, auf den Prüfstand der alltäglichen Erfahrung stellt, so muss man erkennen, dass Aspekte, die ebenso wichtig sind wie die systemischen Zusammenhänge, dabei nicht berücksichtigt werden. Ein Mangel, der dazu führen kann, dass die Probleme eines Klienten nicht wirklich erfasst und deshalb auch nicht zufriedenstellend gelöst werden können.

Auch wenn es unerlässlich ist, systemische Zusammenhänge zu berücksichtigen und sie deshalb in jeder Coachingausbildung ihren Platz finden müssen: Wer nur auf das System schaut, vernachlässigt dabei, dass der Mensch mit seiner individuellen Geschichte und den daraus gewonnenen Erfahrungen ja ebenfalls ein „System“ darstellt. Dieses System braucht, damit es wirklich verstanden wird, auch psychologische Kenntnisse. Das „System“ Mensch interagiert mit dem „System“ Umgebung – aber jeder auf seine individuelle Weise, und wie diese Interaktion jeweils ausfällt, lässt sich mit den Instrumenten der systemischen Ansätze nicht fassen.

Führungskräfte und Personaler machen immer wieder die Erfahrung, dass Probleme mit einer Abteilung, mit einem Team sich auf zwei Arten lösen können: Manchmal taucht das gleiche Problem mit einer neuen Führungskraft wieder auf. Dann sind ganz sicher systemische Ursachen der Hintergrund, die es aufzuspüren gilt. Manchmal allerdings ist das Problem dieser Abteilung gelöst, wenn ein neuer Chef kommt. Der vorige Chef jedoch hat bald wieder die gleichen Probleme mit einem neuen Team. Dann sollte man doch genau analysieren können, was die Problematik dieser Einzelperson ist – und die hat natürlich etwas mit ihrem individuellen Verhalten, und möglicherweise mit der Geschichte, wie es zu diesem Verhalten gekommen ist, zu tun.

Dann greift auch die These, die in der Theorie der systemischen Ansätze vertreten wird, dass der Kontext darüber entscheidet, wie jemand sich verhält, eigentlich zu kurz. Es fehlt der Zusatz, dass „Kontext“ nichts allgemein Gültiges ist, sondern von jedem Menschen individuell für sich definiert wird. Ein durchaus freundschaftlich gedachtes Gesprächsangebot zum Beispiel, kann von einem anderen, der schlechte Erfahrungen gemacht hat, in den Kontext „Falle“ gebracht werden, und entsprechend vorsichtig oder misstrauisch wird er sich verhalten – was sicher wieder Rückwirkungen auf den hat, der das ursprüngliche Gesprächsangebot gemacht hat, so dass sich das Ganze letzten Endes doch sehr unschön und feindselig entwickeln kann. Um das zu verstehen, muss man jedoch etwas über die beteiligten Personen, ihre Geschichte, ihre Bezugsrahmen und ihre Kommunikationsmuster wissen. Da bietet sich die Transaktionsanalyse als theoretisches Modell an.

Eine Führungskraft etwa, die mit einem Mitarbeiter einfach nur analysieren will, was mit einem bestimmten Kunden schiefgelaufen ist, um herauszufinden, was man vielleicht verändern sollte, wird nicht weit kommen, wenn der Mitarbeiter aufgrund vorher gemachter Erfahrungen glaubt, nun stehe er vor Gericht und solle für seine „Missetaten“ bei diesem Kunden abgeurteilt werden. Er wird seine Unschuld beteuern, Beweise dafür anschleppen, dass er nichts dafürkann, Wesentliches, was gegen ihn verwendet werden kann, verschweigen und im schlimmsten Fall sogar lügen - was man halt so tut, wenn man vor Gericht steht und Angst vor Strafe hat. Das heißt, die Kontextdefinition, die der Mitarbeiter unbewusst trifft, entscheidet darüber, welche Verhaltensweisen ihm sinnvoll erscheinen und welche nicht.

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass die „Kontextwahrnehmung“ als „Kontextinterpretation“ immer darüber entscheidet, wie jemand sich verhält – und zu verstehen, wie diese Wahrnehmung ausfällt, dazu braucht man mehr Handwerkszeug als den „systemischen Hammer“. Denn schließlich hätte der Mitarbeiter im obigen Beispiel den Kontext ja auch durchaus anders interpretieren können. Er hätte das Gesprächsangebot des Chefs wahrnehmen können als „Mein Chef möchte mich unterstützen, damit mir das nicht noch einmal passiert“, das hätte natürlich eine Offenheit zur Folge gehabt, die im anderen Fall nicht möglich war.

Welche Kontextwahrnehmung jemand wählt, hängt mit seinen Erfahrungen zusammen: Erfahrungen, die er in dieser Firma gemacht hat, zum Beispiel mit früheren Chefs, hat aber auch viel damit zu tun, welche Erfahrungen er in seiner Lebensgeschichte gemacht hat. Wenn er bereits in einer Familie aufwuchs, in der „Gerichtssaal“ zur Tagesordnung gehörte, wo die Frage danach, wer „schuld ist“ zu den wesentlichen Fragen des Lebens gehörte, neben der, „wer angefangen hat“, der besitzt ein lebenslanges Training darin, vorsichtshalber diesen Kontext zu unterstellen. Das macht es ihm natürlich schwer, einen anderen Kontext wahrzunehmen, wenn es um die Aufarbeitung von Fehlern geht. Insofern ist das Erklärungsmuster aus dem Kontext eben sehr häufig verknüpft mit dem Erklärungsmuster aus der Lebensgeschichte.

Die individuelle lebensgeschichtliche Erfahrung ist jedoch gar nicht notwendig, wenn in einer Firma generell gern das „Gerichtssaalspiel“ gespielt wird, und die Mitarbeiter die Erfahrung gemacht haben, dass es darauf hinausläuft, wenn es darum geht zu untersuchen, warum etwas schieflief. In einer Firma, in der jeder befürchten muss, dass nur ein „Schuldiger“ gesucht wird, der einen Kopf kürzer gemacht wird, wird ein neuer Chef, der dieses Muster durchbrechen will, zunächst einmal große Mühe haben, die Mitarbeitenden von einer anderen Kontextinterpretation zu überzeugen.

Es bleibt also festzuhalten, dass es ganz wesentlich vom Erfahrungshintergrund eines Menschen abhängt, wie er einen Kontext interpretiert. Für eine Coachingausbildung bedeutet das, dass es wichtig ist, dass Coaches lernen, von beiden Seiten auf ein Problem zu schauen: Sich zu fragen, welches die systemischen Gegebenheiten sind und welches die persönlichen Voraussetzungen des Klienten sind.

Beide Erklärungsmuster, systemisch und psychologisch, sind als Modelle weder „richtig“ noch „falsch“, sondern man kann sie betrachten als „Landkarten“. Je nachdem, was ich mir genau anschauen will, ist die eine Landkarte hilfreicher als die andere. Eine Wanderkarte ist die richtige, wenn ich zu Fuß durch den Schwarzwald will, will ich ihn jedoch mit dem Auto durchqueren, hilft sie mir nicht weiter, da brauche ich eine andere. Und je mehr „Landkarten“, sprich Sichtweisen auf ein Problem, jemand zur Verfügung hat, desto eher findet er die Landkarte, die im Moment am hilfreichsten ist. So muss man auch die unterschiedlichen Coachingschulen betrachten. Deshalb halte ich es für sinnvoll, dass in einer Coachingausbildung unterschiedliche Herangehensweisen vermittelt werden – damit am Ende nicht alle Probleme aussehen wie Nägel.

Welche Fragetypen spielen in der Coachingausbildung welche Rolle? Zur Informationsgewinnung braucht man die offenen Fragen, die nicht einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden können, sondern die ganze Sätze als Antwort erfordern. Die Ja/Nein-Fragen braucht man, wenn man Informationen absichern will, sind also auch wichtig. Man setzt sie ein, um sicherzustellen, dass man alles richtig verstanden hat. Ganz selten braucht man Multiple Choice Fragen. Sie haben jedoch ihre Berechtigung, wenn man jemanden, der sehr kopflastig ist und wenig Zugang zu seinen Gefühlen hat, nach genau diesen befragt. Solchen Menschen fehlt oft das Vokabular, um ihre Gefühle richtig zu benennen. Da ist es hilfreich, wenn der Coach unterstützend fragen kann: „Wie ist es Ihnen in dieser Situation ergangen? Fühlten Sie sich eher enttäuscht oder ärgerlich oder abgelehnt?“ Mit diesem Angebot fällt es leichter, die eigenen Gefühle besser einzuordnen.

In der Coachingausbildung geben wir den Teilnehmern gern eine flapsige Regel mit, nämlich FF. FF steht für Frage stellen, Fresse halten. Das ist zwar einigermaßen rustikal, hat aber den Vorzug, dass man sie sich leicht merken kann. Die Teilnehmer der Coachingausbildungen bei uns wissen sie zu schätzen! Sie hilft dabei, daran zu denken, den Coachees genügend Raum zu geben und es geduldig abzuwarten, wenn die Pause nach der Frage sich länger hinzieht.

Es gibt einen zweiten Punkt beim Fragenstellen, den wir in der Coachingausbildung beleuchten. Jedem Coach muss klar sein, dass mit jeder Frage, die gestellt wird, die Aufmerksamkeit des Klienten in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Eine Frage ist wie ein Scheinwerfer, der etwas ganz Bestimmtes beleuchtet. Nehmen Sie als Beispiel die beliebte Frage: „Was hindert Sie daran, dieses oder jenes zu tun?“ Wenn man sich genau anschaut, wohin man mit dieser Frage den Scheinwerfer richtet, wird man feststellen, man richtet die Aufmerksamkeit nach außen. Das heißt, der Klient wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die Suche nach äußeren Gründen gehen. Stellt der Coach die Frage nur ein wenig anders, nämlich „Wie hindern Sie sich daran, dieses oder jenes zu machen?“ werden gänzlich andere Suchprozesse ausgelöst. Das bedeutet, der Klient muss mehr innen suchen und gleichzeitig mehr Verantwortung für sein Handeln übernehmen. In der Coachingausbildung den Fokus auf diese subtilen Mechanismen der Fragenstellung zu richten, ist für die Teilnehmenden wichtig, um zu lernen, solche Fragen zu stellen, die den Coachingprozess voranbringen.

Der Deutsche Bildungs-Award würdigt Bildungsanbieter in 46 verschiedenen Kategorien und ist eine Anerkennung für ihre hervorragenden Leistungen in den Bereichen Kundenzufriedenheit, Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Die dehner academy gehört zu den sieben Unternehmen, die in der Kategorie "Weiterbildung zum Coach" ausgezeichnet wurden.

Die dehner academy hat sich als Vorreiter in der beruflichen Weiterbildung etabliert und wurde für ihre herausragende Qualität in der Coachingausbildung geehrt. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in diesem Bereich bietet die Academy eine umfassende und integrative Coachingausbildung an, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen vereint. Ihre Ausbildung vermittelt fundierte psychologische Kenntnisse, profunde Problemanalyse, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken sowie mentales Training. Dieser ganzheitliche Ansatz ermöglicht es den Teilnehmenden, ein breites Spektrum an Methoden und Fähigkeiten zu erwerben, um ihre Coachees und Mitarbeitende erfolgreich zu fördern und ist gleichzeitig das Besondere an der Coachingausbildung in der dehner academy.

Die dehner academy bietet die Möglichkeit, die Ausbildung vor Ort in Berlin oder Konstanz zu absolvieren. Sie ist zudem von renommierten Coaching-Verbänden, dem Deutschen Bundesverband für Coaching (DBVC) und der International Organization of Business Coaching (IOBC), zertifiziert.

Die Auszeichnung mit dem Deutschen Bildungs-Award 2023/2024 unterstreicht die hohe Qualität und den Erfolg der dehner academy in der Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, drückt ihre Freude über diese Anerkennung aus: "Die Auszeichnung ist eine wertvolle Bestätigung für die hervorragende Arbeit unseres Teams und die Bedeutung, die wir der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung beimessen. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Wegbereiter in diesem Bereich und betrachten Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form, Potenziale zu entfalten."

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

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Die Testpersonen wurden dazu in eine fünfminütige Prüfungs-Situation gebracht – die eine Hälfte erlebte eine unangenehme Situation mit zwei Prüfern, die mit versteinerten Gesichtern oder mit Stirnrunzeln, ansonsten gar nicht, auf den Probanden reagierten. Das erzeugt Stress, selbst wenn man weiß, dass es sich um eine gestellte Situation handelt, denn man fühlt sich abgewiesen, zweifelt an den eigenen Fähigkeiten, schämt sich für das vermeintliche Ungenügen. Die andere Hälfte erlebte zwei zugewandte Personen, die lächelten, ermutigend nickten und positives Feedback gaben. In beiden Situationen benutzten die „Prüfer“ die gleichen Requisiten – eine schwarze Teekanne, sowie einen Becher, aus dem ab und zu ein Schluck getrunken wurde.

Am folgenden Tag zeigte man allen Probanden Bilder der Teekanne und des Bechers, während ihre Gehirne von den Forscherinnen und Forschern mit einem Magnetresonanz-Tomografen beobachtet wurden. Dabei stellte sich heraus, dass die stressige Situation von den Testpersonen anders abgespeichert wurde als die angenehme Situation der anderen. Während die Bilder der Teekanne und des Bechers bei denjenigen, die eine angenehme oder neutrale Situation erlebt hatten, keinerlei Reaktion auslösten, reagierten die Gestressten auf die Bilder der Requisiten genauso stark wie auf Bilder der beiden „unfreundlichen“ Prüfer.

Durch den erlebten Stress hatte sich im Gehirn eine Erinnerungsspur etabliert, die das ganze Szenario miteinschloss – also auch Dinge, die man unter neutralen Umständen gar nicht erinnert. Durch den Stress reagieren auch solche Hirnregionen auf Objekte, die normalerweise nicht aktiv werden, wenn es um Gegenstände geht. Die Forschenden fanden heraus, dass die Amygdala bei der Erinnerung an die Teekanne beteiligt war – obwohl die Amygdala eigentlich für emotionale Zustände, meist solche die negativ erlebt werden, zuständig ist, und nicht für das Wahrnehmen von Gegenständen. Aber weil die Teekanne durch die stressige Situation emotional so aufgeladen war, sprang die Amygdala auch auf sie an.

Durch den Erregungszustand, in den das Hirn in stressigen Situationen gerät, wird die Wahrnehmung schärfer und speichert auch Erinnerungen besser, außerdem werden unterschiedliche Elemente der Erinnerung besser miteinander verknüpft. Wenn eine Wiederholung der „gefährlichen“, weil unangenehmen Situation droht, reagiert die Amygdala, meist noch bevor wir es bewusst wahrnehmen, und schüttet Noradrenalin und Cortisol aus, und dann fühlen wir auch den Stress. Die Amygdala erkennt sehr viel schneller als unser bewusstes Wahrnehmungsvermögen, welche Elemente am ursprünglichen Stress beteiligt waren und gerät in den Alarmzustand, der zur neuerlichen Stress-Reaktion führt.

Die Untersuchung der Universität Bochum zeigt beeindruckend auf, wie die neuronalen Prozesse funktionieren, die zu jenem Alarm in der Amygdala führen, der durch Introvision Coaching gelöscht werden kann – und weshalb es so gut wie unmöglich ist, diesem Alarm mit rationaler Erkenntnis beikommen zu wollen. Bis unser Bewusstsein, unser Denken reagiert, sind die Stress-Hormone schon in Umlauf. Wie sehr man sich auch auf Situationen, von denen man schon weiß, dass man mit Stress reagieren wird, vorher vorbereitet, sobald auch nur ein Element aus der ursprünglichen Situation auftaucht, dass wir dank unserer so fitten Amygdala minutiös im Gedächtnis abgespeichert haben, ist der Stress-Betrieb in Gang. Und einmal ausgeschüttete Stress-Hormone kann man nun mal nicht zurückrufen.

Doch dank der Methoden der Introvision, den Alarm in gesicherter Umgebung auslaufen zu lassen, ohne auf ihn zu reagieren, kann er sich abschwächen - bis zum gänzlichen Verschwinden.

Introvision Coaching

Beim Info-Abend stellen Ulrich Dehner (Vorstandsmitglied und Senior Coach des DBVC) und Alice Dehner (Senior Coach des DBVC) die Inhalte und Herangehensweisen der Coaching Ausbildung vor und beantworten gern alle diesbezüglichen Fragen.

Die seit 25 Jahren etablierte Coaching Ausbildung der dehner academy ist vom DBVC und IOBC zertifiziert.

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Sie ist zum Beispiel ein hervorragendes Diagnose-Tool:

Fangen wir mit der Problemanalyse an. Wer ein Problem lösen will, muss es verstanden haben. Zuhören können ist dabei zwar ein guter Ansatz, reicht aber natürlich nicht. Man muss auch Fragen stellen – und zwar die richtigen. Fragen stellen ist eine Kunst für sich, schließlich ist im Sinne einer guten Problemanalyse nichts gewonnen, wenn man keine zielführenden Fragen stellt. Zu dieser Kunst des Fragestellens gehört als Voraussetzung, dass man in der Lage ist, vernünftige, belastbare Hypothesen zu bilden, weshalb die geschilderte Situation ein Problem darstellt. Die Modelle, die die Transaktionsanalyse bietet, erlauben es Coaches und Führungskräften, schon mit relativ wenigen Informationen, Hypothesen zu entwickeln, „wo der Hund begraben liegt“ -beziehungsweise, begraben liegen könnte. Die Fragen, die man aufgrund solcher Hypothesen stellt, sind zweifelsfrei zielführender, als wenn man ins Blaue hinein fragt, oder, noch schlimmer, sich gar schon sicher glaubt zu wissen, was das eigentliche Problem ist.

TA bietet aber auch ein vertieftes Verständnis lebensgeschichtlicher Zusammenhänge:

Das ist für Coaches wahrscheinlich interessanter als für Führungskräfte, denn Coaches haben damit die Möglichkeit, ihren Klienten etliche ihrer eigenen Verhaltensweisen erklärbar zu machen. Viele Klienten sind ja oft ratlos, weshalb sie ein bestimmtes Verhalten „vollkommen irrational“ immer wieder an den Tag legen. Wenn ein Coach ihnen aufzeigen kann, welche Zusammenhänge es gibt, zwischen früher gemachten Erfahrungen und jetzigen Verhaltensmustern, ist das für Klienten zum einen erleichternd, zum anderen aber oft schon der Weg zur Lösung des Problems. Gerade hier muss man sich aber vor küchenpsychologischen Erklärungsmodellen in Acht nehmen, die sind mehr schädlich als nützlich, weshalb nur eine profunde Kenntnis des Persönlichkeitsmodells der Transaktionsanalyse gewährleistet, dass Klienten mit den angebotenen Hinweisen etwas anfangen können.

Sehr wichtig für beide Berufsgruppen ist die Kommunikationstheorie:

Sowohl für Coaches als auch für Führungskräfte hochinteressant ist die Kommunikationstheorie, die die Transaktionsanalyse entwickelt hat. Mit den leicht nachvollziehbaren Modellen, wie Kommunikation funktioniert – und wie sie nicht funktioniert, besitzt man ein hochwirksames Instrument, um Kommunikation zu analysieren und zielführend zu verändern. Wenn man versteht, welche Mechanismen dafür verantwortlich sind, dass Kommunikation gelingt oder schiefläuft, kennt man auch die Mechanismen, die man einsetzen muss, um Kommunikation gelingen zu lassen.

Die TA hilft zu verstehen, was Menschen antreibt:

Mit dem Modell des Bezugsrahmens aus der Transaktionsanalyse hat man ein weiteres Tool zum Verständnis dessen, was Menschen dazu bewegt, sich genau so zu verhalten, wie sie es tun. Der Bezugsrahmen bestimmt die Sicht auf die Welt und ist ein Pool aller Werte und Glaubenssätze, die den eigenen Handlungen zugrunde liegen. Es ist oft der Bezugsrahmen, der ein Problem zu einem unlösbaren macht, weshalb es für Coaches und für Führungskräfte ein unschätzbares Hilfsmittel ist, zu wissen, wie man den Bezugsrahmen erfragen und wie man ihn verändern kann.

Die TA macht verständlich, was passiert, wenn man sich manipuliert fühlt:

Last but not least ist die Theorie der Psychologischen Spiele ein wichtiger Bestandteil der Transaktionsanalyse. Wenn Kommunikation auf die immer gleiche Art misslingt, wenn jemand immer wieder in die gleichen, unangenehmen Situationen kommt, wenn man sich manipuliert und hilflos ausgeliefert fühlt, steckt fast immer ein Psychologisches Spiel dahinter. Allein die Kenntnis dieses Konzept hat vielen schon die Augen dafür geöffnet, „was da eigentlich mit ihnen gespielt wird“. Psychologische Spiele finden sich überall in unserem Alltag, sie sind allgegenwärtig, nicht nur im Berufsleben, sondern auch im privaten Kontext, sei es in der Familie, der Partnerschaft, zwischen Freunden, zwischen Nachbarn und zwischen Fremden. Wer weiß, wie es zu Psychologischen Spielen kommt und wie er mit ihnen umgehen kann, erlebt sehr viel weniger Stress, denn Psychologische Spiele enden immer mit schlechten Gefühlen. Wer das vermeiden kann, reduziert seinen Stress ganz von allein. (Siehe dazu auch die Beiträge zu den Psychologischen Spielen in den Newslettern der dehner academy von Februar und März 2021).

Der Zusatznutzen für den Coach:

Da die Modelle der TA so leicht verständlich und auch dem Laien gut erklärbar sind, ist die TA ein hervorragendes Tool für jeden Coach, der seinen Klienten bestimmte Mechanismen verständlich machen will. Mithilfe der TA kann er erklären, welche kommunikativen Prozesse zu welchen Schwierigkeiten führen, welche Persönlichkeitsanteile welche Verhaltensweisen nach sich ziehen oder wie man mit bestimmten Schwierigkeiten umgehen kann. Für die Klienten ist es ein unschätzbarer Vorteil, wenn sie im Coaching lernen können, welche Psycho-Logik hinter vielen Problemen steht und wenn der Coach ihnen seinerseits Tools vermitteln kann, die sie ihren Berufsalltag leichter und stressfreier bewältigen lassen.

Die wichtigsten Modelle der Transaktionsanalyse im Überblick:

Zu unseren Angeboten mit Transaktionsanalyse für Coaches und Führungskräfte:

Coaching Ausbildung

Weiterbildung Transaktionsanalyse für Coaches

ACT - Coaching als Führungsinstrument

Online-Präsenz-Training Führung

Foto: Das Foto ist ein Ausschnitt des Buchcovers des Titels "Transaktionsanalyse für Coaches" von Ulrich und Renate Dehner, erschienen im managerSeminare Verlag, 4. Auflage 2021

Kontakt

Diese inneren Kommentare finden bei den allermeisten Menschen in der oben dargestellten Ich-Form statt. Psychologen haben sich nun dafür interessiert, ob und wenn ja welchen Einfluss die Form, in der man mit sich selbst spricht, auf die Gefühlslage und das Stress-Level hat. Man hat also in Experimenten ausprobiert, was passiert, wenn Menschen konsequent die Ich-Form verwenden und was passiert, wenn man sie anleitet, in der Du-Form mit sich selbst zu kommunizieren. Also statt „Was habe ich mir bloß dabei gedacht? Was mache ich denn jetzt?“ „Was hast du dir dabei gedacht? Was machst du jetzt?“

Allein durch diesen Wechsel war die Gefühlslage schon entspannter. Doch dann haben die Psychologen festgestellt, dass dieser Effekt sich noch erhöht, wenn die Versuchspersonen sich auch mit ihrem Namen ansprachen, also etwa „Ulrich, was machst du jetzt?“ Wer sich selbst in einer unangenehmen oder belastenden Situation mit dem eigenen Namen und in der Du-Form anredete, hatte ein signifikant geringeres Stress-Level, als wenn er das in der Ich-Form tat.

Dieser Effekt lässt sich zurückführen auf die Distanzierung, die stattfindet, wenn man den inneren Dialog in der Du-Form führt.

Normalerweise geraten wir deshalb in inneren Stress, weil wir uns vollkommen mit den Gefühlen, die eine unangenehme, bedrohliche oder belastende Situation auslöst, identifizieren. Wir springen mitten in diese Gefühle hinein, weshalb sie uns fest im Griff haben. Die Du-Form scheint dazu zu führen, dass wir eine Art der Distanzierung herstellen können. Wir können den Stress erzeugenden Dialog quasi wie von außen beobachten.

Parallelen zum Introvision Coaching

Das ist interessanterweise ein ähnlicher Mechanismus, wie er im Introvision Coaching angewendet wird. Im Introvision Coaching wird so gearbeitet, dass der Coach den Klienten mit seinem Alarm auslösenden Gedanken, zum Beispiel „Es kann sein, dass ich total scheitere“, konfrontiert und ihn anleitet, einfach nur zu beobachtend wahrzunehmen, was dabei emotional, mental und körperlich alles passiert. Diesen Alarm auslösenden Gedanken können wir genauso gut Stress auslösenden Gedanken nennen. Bei der Introvision wird die Distanzierung von einem Gedanken wie „Es kann sein, dass ich total scheitere“ dadurch erreicht, dass man einen inneren Beobachter einrichtet, der das Stress-Geschehen in Körper und Geist einfach nur bewusst zur Kenntnis nimmt. Man versucht nicht, gegen den Stress anzugehen, ihn zu unterdrücken oder zu entfernen, man lässt sich aber auch nicht davon wegschwemmen, mitreißen, sondern es gibt einen inneren Beobachter, der lediglich wahrnimmt, was passiert.

Zu lernen, mehr als Beobachter auf die Dinge des Alltags zu blicken, statt sich mit allem zu identifizieren, kann in jedem Fall nur empfohlen werden.

Statt sich mit jedem seiner Gedanken zu identifizieren und das für das eigene Ich zu halten, lieber zu beobachten „Es gibt diesen Gedanken, es gibt jenen Gedanken“ sorgt für deutlich mehr Gelassenheit im Alltag.

Wir neigen dazu, unsere Gedanken mit unserem „Ich“ zu verwechseln. Wenn man sich daran gewöhnt hat, dass es einen inneren Anteil gibt, der die Gedanken wahrnimmt, wird schnell klar, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können. Wenn „Ich“ das Subjekt ist, das auf ein Objekt, die Gedanken, blickt, ist es logisch, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können – jedenfalls nicht ausschließlich – sie sind, wie der Beobachter, höchstens ebenfalls ein Anteil in mir. „Ich“ bin im Grunde genommen die umfassende Bewusstheit, die Gedanken, Gefühle und körperliche Zustände wahrnehmen kann.

Machen Sie doch vielleicht einfach einmal ein Experiment mit sich selbst: Finden Sie heraus, wann Sie mit sich selbst in der Ich-Form kommunizieren und beobachten Sie, was passiert, wenn Sie sich namentlich mit der Du-Form ansprechen. Mit ein bisschen Glück wird das neue Jahr dadurch deutlich entspannter als das letzte, mag die Situation als solche auch nichts an Schwierigkeit eingebüßt haben. Wir wünschen Ihnen mit Gelassenheit und Souveränität einen guten Start ins Neue Jahr!

Professionell kommunizieren I und II
In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training
In diesem dreimoduligen Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde
Modul 2: 2 Stunden
Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben
Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht. In diesem zweistündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

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Was steckt hinter der Reserviertheit gegen Fortbildung? Nur Bequemlichkeit oder Zeitmangel? Oder ist es eine Befürchtung, man könnte vor Kollegen eine Schwäche zeigen? Ist es die Sorge, sich eingestehen zu müssen, dass ein einzelner Punkt von einem Kollegen besser abgedeckt wird? Oder ist es die Ungewissheit, was in einer Supervision für Coaches passiert? (Sie möchten es wissen, klicken Sie hier)

Viele Unternehmen und Konzerne erkundigen sich aktiv, ob deren externe Coaches regelmäßig an Supervisionen teilnehmen. Kein Nachweis kann schon zum Ausschluss führen. Verbände wie der DBVC empfehlen es sehr, dass Coaches sich weiterbilden und sich supervidieren lassen. 

Hier finden sie ein paar Ideen: Weiterbildung für Coaches